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【大紀元5月31日訊】 中國彩電企業在２００１年里，充滿了變數，這些企業在內部格局方面的變化，不是微變与量變，而是巨變与質變。

資本与品牌、高層決策者、營銷模式和渠道，有人說，中國彩電業八年一變，以上如是這些根本性的變化，都是應時而變。

真是劫數難逃嗎？

本文《２００１中國彩電業四大變局》選取中國彩電業最具代表性的四個企業，為您揭露巨變幕后和深層的秘密。

變局一：陸強華与黃仕靈的宮閣之變

新高路華与高路華，在陸強華看來，是完全不同的兩個品牌，對舊高路華，陸強華的評价是：中國最差的彩電品牌之一。而眼下，“從品牌運作的企業載體和資金的來源看，新舊高路華完全是兩回事”。甚至，東菱集團都可以不在江門，只是由于高路華在江門創下過一番事業，打下過一個良好的工業基礎，而舊高路華品牌的美譽度与它的工業基礎是不相稱的。在新創立的東菱集團中，總裁陸強華并沒有隱瞞他對高路華過去的客觀評价。

而黃仕靈對于陸強華一直特別看重，曾有過“三顧茅廬”式的邀請，一次是和黃宏生同時邀請尚在上海的陸強華；第二次邀請時陸已加盟創維；第三次就是去年成功的這次。

如何界定自己与黃仕靈的關系，從公司的角度來看，兩人肯定不是上下級、老板与經理人的關系，投資的渠道已經決定東菱集團是個股份制并且股東多元化的民營企業，而黃仕靈在新高路華的投資無論有或沒有，都已經無法達到控股的地步。

陸与黃的關系時過境遷。

高路華商標已經買斷，厂房是明确的租賃。我們問陸強華是不是東菱的大老板，他笑笑說：不能這樣說。

就私人關系，黃与陸是多年的老朋友。在第三次合作上，兩人都找到了互相利用的契合點。“他要振興他的品牌，我要實現我的价值，因此我們合作，我們之間是相互尊重，黃仕靈先生對我是充分授權。”

有關陸強華“私募”、“逼宮”之說，顯然是對企業資本說話的游戲規則和陸強華的個人情況不了解。

“到了高路華，我并不想當什么職業經理人，因為職業經理人是一個流動性強，与老板存在合約關系的角色。”

陸強華對職業經理人深深的厭棄感，很難說沒有創維的因素影響。從創維出來后，陸強華深感，“所有中國的期權都是一紙空文，個人收入不是不要，但對自己的管理能力、經營能力有一個體現，遠比金錢重要。”

年近不惑的陸強華非常明确地知道，高路華是他的最后一站，“人總是要退休的，高路華是我的最后一搏。”既然如此，再一紙空文的股權又要什么意義？

因此，當陸說出他不想當職業經理人時，外界認為那就意味著他想當老板，他在向黃仕靈要股份，在“逼宮”。孰不知，陸對黃的界定是這樣的：他是一個戰略工業家和品牌締造者，他在外圍幫我們引入資金，就管理而言，他在外面。

陸強華曾經兩次拒絕過黃仕靈邀請，根本的原因也許是東宁系的管理問題太多。

由于不可避免地要吸納原有的東宁系隊伍，陸強華針對性地提出要建設新的東菱企業文化，理念表達并不复雜，僅有八個字：公平、激情、創新、發展。然而，背后蘊涵的使命卻極為沉重和長久，陸強華說：這八個字全都是針對舊高路華而來的，尤其是過去的家族式的管理。

“公平是針對領導而言的，家族式管理體現不出公平原則來。”

“激情是對員工而言，員工要有拼勁。創新是從管理、產品、營銷各方面提出新的要求。而發展則是員工与企業共同發展。”

東菱很明顯地不再是東宁的延續，而是新生。至于為什么新集團會有一個如此令人遐想的名字，陸強華解釋說：如果在發音上有相近，那純屬巧合。東是廣東，菱是我特別偏愛的一個字，非常适用于家電品牌，使人聯想到銳意和向上。

變局二：東宁系斷血

高路華用了多少錢翻起身來？資金來源又是如何？

回答了這個問題，東菱集團的營銷策略、東菱与東宁的承繼、黃仕靈与陸強華的關系等等問題，全部迎刃而解。

答案非常簡單，約１．５億多元人民幣。

其中５０００万是黃仕靈募集的，陸強華全部投入于技術改造，還有１億多，是經銷商投入東菱集團的股本金。

１．５億，想要一個年產１００万台彩電的企業運轉起來，可想而知是一件多么艱難的事。

因此把東菱集團比喻為在鋼絲上舞蹈，一點也不為過。

今年５月，舊高路華所屬的香港兩家上市公司——東宁高科技和中華數碼信息，慘遭債權銀行申請清盤，東宁系的危机，使黃仕靈不再有可能在資金上支持新高路華，据透露，東菱集團成立時，黃仕靈投入的５０００万元流動資金，也是他通過關系引入的。

新高路華是個完全獨立的個體，這一點的好處是不用負擔東宁系的債務，而弊端就在于輸血渠道暫缺，東菱必須憑借自身實力造血。

“我們与香港東宁沒有投資隸屬關系，只有租賃關系，每月支付東宁工業城的租金是２００万元，不管港方的資產歸屬是如何變換，我們都只是正常的企業間的合作關系，他換了老板，我還是交我的錢。

“我們沒有老大們那么良好的資金來源渠道，例如資本市場和銀行。因為銀行對高路華一直有著一個不好的印象：很危險。不敢貸給我們，而彩電業需要的資金是几億元，怎么辦？只有靠人。”

陸強華描述的資金周轉速度，高得有些不可思議，一般年產１００万台彩電的厂家，資金周轉時間是３個月，需要流動資金為１２億～１３億，而高路華的流動資金只有１億元左右，周轉時間只有半個月。

看來不可思議的“新高路華速度”，陸強華將之歸結為三個原因：一是目前降价后，大部分經銷商的預付款增多；二是新高路華的信用良好，到期付款，兌現了對供應商的承諾；三是弱者高路華的形象，使很多供應商同情之門大開。

變局三：捆綁經銷商

陸強華在創維創造的是一种高度集權的營銷模式，因為這一模式，陸強華不得不离開創維。

在東菱，陸強華沒有照搬自己在創維的一套體系過來，由于經銷商介入了股權結构，使得東菱的營銷體系變得非常獨特。

“每個企業的狀況不同、背景不同，影響到它的策略和模式也不相同，一個企業不能照搬另一個企業成功的經驗，高路華不能照搬創維的，創維不能照搬王牌的一樣。

“對高路華的情況而言，過去名聲不好，老百姓認為是价格低、質量差，經銷商雖然賺了錢，但卻對它沒有信任感，很難形成一個穩固的消費群。”

陸強華對他的“客戶入股經營”推崇極高，認為這是誰也想不到誰也做不到的，在中國營銷發展過程中前無古人的“天方夜譚”。偏偏東菱做到了。

“因為對于一個劣質品牌，要捆綁經銷商都是一件不太容易的事，遑論以資本的形式鎖定他們。創維也曾試驗過類似的‘全員制度客戶’，但并沒有成功的。”

獲取流動資金１億多的源泉就在于全國７８０多個高路華經銷商的股金了，最低的入股限制是１０万元，最高的超過１００万，第一個打款的是云南曲靖的一個農民，一次入股５０多万元。

常常在談話中，陸強華提到的兩個詞匯是：弱者、得道多助。成功圈錢，陸強華將原因歸于兩點：一是前期高路華的炒作；二是他個人的號召力。陸強華并沒隱瞞對他自己的作用的信任。

經銷商的股金，其實購買的是高路華品牌的市場份額，根据入股多少，獲得區別對待。

“根本不可想象，一個臭名昭著的品牌，還賣了１億多，而且只賣了一半全國市場。”

對于高路華而言，入股經營的模式解決了最大的兩個難題，一是資金，二是一個牢不可破的供商网絡，“試想，哪有一种關系能比投資關系更牢固的了？”

作為一個進入的門檻，東菱把客戶入股經營的模式將長久地貫徹下去，既然先來者已經如此，后繼者有什么理由享受特殊待遇呢？陸強華把入股經營所獲得的优惠歸結為兩點：一是區域經銷代理權；二是价格优惠１．５％～２％。

變局四：反目為仇劍指創維

中國彩電業界的決策者中，較少有防守型的，陸強華再次回到沙場，雖然手中的武器并不銳利，但依然是擺出“進攻者的姿態”。

將自己置身于上廣電、創維、高路華三個企業中考察、審視的結果，陸強華為自己下的結論是：我不是學院派的，不會從厚厚的書本中搬用理論，我在彩電工業摸打滾爬了２０多年，完全是按市場規律操作的。

因此，新高路華一上場，就擺出的是挑戰者姿態，５月１８日啟動的世紀陽光工程，把２９英寸超平賣到１５９９元，將２５英寸彩電賣到１２８８元，人稱是“高路華跳水——不知深淺”，而陸強華則自信：能跳水就會游泳，不信走著瞧。

在陸強華為新高路華設計的戰略中，世紀東菱与新高路華是兩塊同時使用的品牌，世紀東菱將更多地用于高科技新產品上，而新高路華的使用則在于大眾市場。

“我們有２０％的產品是有利潤的，７０％～８０％的產品是保證成本和拓展市場的。”如此凶狠的一個自殺式的市場銷售策略，對于一個瀕于癱瘓的品牌而言，可能是一付療救的猛藥吧。

１００万台的規模，全國的市場占有率約為５％，排老六到老七的位置，陸強華的目標是第三年實現６０億產值，彩電的規模目標直指創維，進入前五，意味著頂掉創維。

中國彩電業界，再過一年，可能就會有一出精彩的“陸黃（宏生）會”好戲，鳴鑼開演.(//www.dajiyuan.com)

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