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【大澳门威尼斯人赌场官网5月31日讯】 中国彩电企业在２００１年里，充满了变数，这些企业在内部格局方面的变化，不是微变与量变，而是巨变与质变。

资本与品牌、高层决策者、营销模式和渠道，有人说，中国彩电业八年一变，以上如是这些根本性的变化，都是应时而变。

真是劫数难逃吗？

本文《２００１中国彩电业四大变局》选取中国彩电业最具代表性的四个企业，为您揭露巨变幕后和深层的秘密。

变局一：陆强华与黄仕灵的宫阁之变

新高路华与高路华，在陆强华看来，是完全不同的两个品牌，对旧高路华，陆强华的评价是：中国最差的彩电品牌之一。而眼下，“从品牌运作的企业载体和资金的来源看，新旧高路华完全是两回事”。甚至，东菱集团都可以不在江门，只是由于高路华在江门创下过一番事业，打下过一个良好的工业基础，而旧高路华品牌的美誉度与它的工业基础是不相称的。在新创立的东菱集团中，总裁陆强华并没有隐瞒他对高路华过去的客观评价。

而黄仕灵对于陆强华一直特别看重，曾有过“三顾茅庐”式的邀请，一次是和黄宏生同时邀请尚在上海的陆强华；第二次邀请时陆已加盟创维；第三次就是去年成功的这次。

如何界定自己与黄仕灵的关系，从公司的角度来看，两人肯定不是上下级、老板与经理人的关系，投资的渠道已经决定东菱集团是个股份制并且股东多元化的民营企业，而黄仕灵在新高路华的投资无论有或没有，都已经无法达到控股的地步。

陆与黄的关系时过境迁。

高路华商标已经买断，厂房是明确的租赁。我们问陆强华是不是东菱的大老板，他笑笑说：不能这样说。

就私人关系，黄与陆是多年的老朋友。在第三次合作上，两人都找到了互相利用的契合点。“他要振兴他的品牌，我要实现我的价值，因此我们合作，我们之间是相互尊重，黄仕灵先生对我是充分授权。”

有关陆强华“私募”、“逼宫”之说，显然是对企业资本说话的游戏规则和陆强华的个人情况不了解。

“到了高路华，我并不想当什么职业经理人，因为职业经理人是一个流动性强，与老板存在合约关系的角色。”

陆强华对职业经理人深深的厌弃感，很难说没有创维的因素影响。从创维出来后，陆强华深感，“所有中国的期权都是一纸空文，个人收入不是不要，但对自己的管理能力、经营能力有一个体现，远比金钱重要。”

年近不惑的陆强华非常明确地知道，高路华是他的最后一站，“人总是要退休的，高路华是我的最后一搏。”既然如此，再一纸空文的股权又要什么意义？

因此，当陆说出他不想当职业经理人时，外界认为那就意味着他想当老板，他在向黄仕灵要股份，在“逼宫”。孰不知，陆对黄的界定是这样的：他是一个战略工业家和品牌缔造者，他在外围帮我们引入资金，就管理而言，他在外面。

陆强华曾经两次拒绝过黄仕灵邀请，根本的原因也许是东宁系的管理问题太多。

由于不可避免地要吸纳原有的东宁系队伍，陆强华针对性地提出要建设新的东菱澳门威尼斯人赌场官网，理念表达并不复杂，仅有八个字：公平、激情、创新、发展。然而，背后蕴涵的使命却极为沉重和长久，陆强华说：这八个字全都是针对旧高路华而来的，尤其是过去的家族式的管理。

“公平是针对领导而言的，家族式管理体现不出公平原则来。”

“激情是对员工而言，员工要有拼劲。创新是从管理、产品、营销各方面提出新的要求。而发展则是员工与企业共同发展。”

东菱很明显地不再是东宁的延续，而是新生。至于为什么新集团会有一个如此令人遐想的名字，陆强华解释说：如果在发音上有相近，那纯属巧合。东是广东，菱是我特别偏爱的一个字，非常适用于家电品牌，使人联想到锐意和向上。

变局二：东宁系断血

高路华用了多少钱翻起身来？资金来源又是如何？

回答了这个问题，东菱集团的营销策略、东菱与东宁的承继、黄仕灵与陆强华的关系等等问题，全部迎刃而解。

答案非常简单，约１．５亿多元人民币。

其中５０００万是黄仕灵募集的，陆强华全部投入于技术改造，还有１亿多，是经销商投入东菱集团的股本金。

１．５亿，想要一个年产１００万台彩电的企业运转起来，可想而知是一件多么艰难的事。

因此把东菱集团比喻为在钢丝上舞蹈，一点也不为过。

今年５月，旧高路华所属的香港两家上市公司——东宁高科技和中华数码信息，惨遭债权银行申请清盘，东宁系的危机，使黄仕灵不再有可能在资金上支持新高路华，据透露，东菱集团成立时，黄仕灵投入的５０００万元流动资金，也是他通过关系引入的。

新高路华是个完全独立的个体，这一点的好处是不用负担东宁系的债务，而弊端就在于输血渠道暂缺，东菱必须凭借自身实力造血。

“我们与香港东宁没有投资隶属关系，只有租赁关系，每月支付东宁工业城的租金是２００万元，不管港方的资产归属是如何变换，我们都只是正常的企业间的合作关系，他换了老板，我还是交我的钱。

“我们没有老大们那么良好的资金来源渠道，例如资本市场和银行。因为银行对高路华一直有着一个不好的印象：很危险。不敢贷给我们，而彩电业需要的资金是几亿元，怎么办？只有靠人。”

陆强华描述的资金周转速度，高得有些不可思议，一般年产１００万台彩电的厂家，资金周转时间是３个月，需要流动资金为１２亿～１３亿，而高路华的流动资金只有１亿元左右，周转时间只有半个月。

看来不可思议的“新高路华速度”，陆强华将之归结为三个原因：一是目前降价后，大部分经销商的预付款增多；二是新高路华的信用良好，到期付款，兑现了对供应商的承诺；三是弱者高路华的形象，使很多供应商同情之门大开。

变局三：捆绑经销商

陆强华在创维创造的是一种高度集权的营销模式，因为这一模式，陆强华不得不离开创维。

在东菱，陆强华没有照搬自己在创维的一套体系过来，由于经销商介入了股权结构，使得东菱的营销体系变得非常独特。

“每个企业的状况不同、背景不同，影响到它的策略和模式也不相同，一个企业不能照搬另一个企业成功的经验，高路华不能照搬创维的，创维不能照搬王牌的一样。

“对高路华的情况而言，过去名声不好，老百姓认为是价格低、质量差，经销商虽然赚了钱，但却对它没有信任感，很难形成一个稳固的消费群。”

陆强华对他的“客户入股经营”推崇极高，认为这是谁也想不到谁也做不到的，在中国营销发展过程中前无古人的“天方夜谭”。偏偏东菱做到了。

“因为对于一个劣质品牌，要捆绑经销商都是一件不太容易的事，遑论以资本的形式锁定他们。创维也曾试验过类似的‘全员制度客户’，但并没有成功的。”

获取流动资金１亿多的源泉就在于全国７８０多个高路华经销商的股金了，最低的入股限制是１０万元，最高的超过１００万，第一个打款的是云南曲靖的一个农民，一次入股５０多万元。

常常在谈话中，陆强华提到的两个词汇是：弱者、得道多助。成功圈钱，陆强华将原因归于两点：一是前期高路华的炒作；二是他个人的号召力。陆强华并没隐瞒对他自己的作用的信任。

经销商的股金，其实购买的是高路华品牌的市场份额，根据入股多少，获得区别对待。

“根本不可想象，一个臭名昭著的品牌，还卖了１亿多，而且只卖了一半全国市场。”

对于高路华而言，入股经营的模式解决了最大的两个难题，一是资金，二是一个牢不可破的供商网络，“试想，哪有一种关系能比投资关系更牢固的了？”

作为一个进入的门槛，东菱把客户入股经营的模式将长久地贯彻下去，既然先来者已经如此，后继者有什么理由享受特殊待遇呢？陆强华把入股经营所获得的优惠归结为两点：一是区域经销代理权；二是价格优惠１．５％～２％。

变局四：反目为仇剑指创维

中国彩电业界的决策者中，较少有防守型的，陆强华再次回到沙场，虽然手中的武器并不锐利，但依然是摆出“进攻者的姿态”。

将自己置身于上广电、创维、高路华三个企业中考察、审视的结果，陆强华为自己下的结论是：我不是学院派的，不会从厚厚的书本中搬用理论，我在彩电工业摸打滚爬了２０多年，完全是按市场规律操作的。

因此，新高路华一上场，就摆出的是挑战者姿态，５月１８日启动的世纪阳光工程，把２９英寸超平卖到１５９９元，将２５英寸彩电卖到１２８８元，人称是“高路华跳水——不知深浅”，而陆强华则自信：能跳水就会游泳，不信走着瞧。

在陆强华为新高路华设计的战略中，世纪东菱与新高路华是两块同时使用的品牌，世纪东菱将更多地用于高科技新产品上，而新高路华的使用则在于大众市场。

“我们有２０％的产品是有利润的，７０％～８０％的产品是保证成本和拓展市场的。”如此凶狠的一个自杀式的市场销售策略，对于一个濒于瘫痪的品牌而言，可能是一付疗救的猛药吧。

１００万台的规模，全国的市场占有率约为５％，排老六到老七的位置，陆强华的目标是第三年实现６０亿产值，彩电的规模目标直指创维，进入前五，意味着顶掉创维。

中国彩电业界，再过一年，可能就会有一出精彩的“陆黄（宏生）会”好戏，鸣锣开演.(//www.dajiyuan.com)

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