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高处不胜寒

我们都听过“高处不胜寒”这句话，可能还因为听太多次了，而起不了多少共鸣。兰迪纽曼﹝Randy Newman﹞（译注：美国著名配乐大师）为此写过一首歌，没过多久后好几位美国总统也都提到这句话。

以我个人来说，我之前从未真正懂过这句话的意思，直到我掌管了一家企业时才恍然大悟。

我发现大家对我越来越好了，赞美之词也说得越来越夸张，而且来到我办公室时说话也越来越小心。

刚开始我备感尊宠，但后来我发现他们在我身边都小心翼翼，不敢直指问题关键，而他们以前从不会这样对我；我还发现，我得费上更多力气才能掌握公司动态；在我离开公司前三个月，我发现当我坐在执行长办公室内时，外面走动的人变少了，整体来说比我以往习惯的环境安静许多，而且众人进来我办公室时都有点胆怯，还会努力展现出最得宜的样子，我这才发现，原来现在的我要脱离现实世界有多么、多么容易。

这些年来我担任许多大企业的顾问，而前述这句话也让我起了更深的共鸣。这种现象往往将领导人自现实世界隔绝，对于领导人以及企业都可能带来严重后果。

当你晋升到“巅峰”，想必你已经具备了多种技能，能做好份内多数工作。但不幸的是，除非你采取了正确行动，否则坏消息在你身边消音的概率也大为提高。

你耳闻的回馈意见几乎不具建设性（至少要等到问题变严重了才会比较有建设性）；而你也可能无意中塑造出一种根本不想听见坏消息的氛围，特别是最不想听关于自己的坏消息。

当你越来越资深、越来越重要，你的部属可能也越来越不想说出那些不中听的消息。

当你安于待在主管办公室楼层，远离营运部门时，这个问题会加速恶化。对于前往白宫的人来说，这种不敢说真话的现象特别明显。

即使他们事前强烈反对总统的数项政策，一旦他们踏进椭圆形办公室，他们的言谈也会变得比较正面而怯于说出不受欢迎的意见。

他们被办公室的精细设计与宏伟氛围给震慑住了，于是他们给予较正面的意见，急切的想让总统留个好印象，而不是当场坚持说出令人不快的重点。

商业界也有类似情形。很多人愿意对同事抱怨执行长的不是，他们会说执行长哪里做错了、应该怎么改善，但讽刺的是同样的一群人面对执行长本人时却临阵怯场了。

他们希望给执行长留下好印象，而避免掀起波澜正好是个不错的作法。因此，尽管有建设性的批评在公司里流传已久，执行长却往往是最后一个听闻的人。

所以我认为，领导人必须走得更多、更远，有时甚至远到超乎想像，才能得到他∕她需要的回馈意见。

接收上层回馈意见

当你坐上公司最高位或是成为主要部门的主管时，恐怕你没什么机会与比你更资深的人相处。

你的主管想必不会定期亲自观察你的表现；如果有时间与他们相处，大概也不是可以让他们观察你多方面表现的场合，而是必须听他们说话或是与他们开会、报告事务的时候。

这种场景多半出现在会议室，而且通常要照着议程表进行，因此绝少有脱稿演出的机会。这些主管不会盯着你工作，也不会观察你与部属或客户的互动情形。

也因如此，你的主管不太可能单是坐在会议室里就对你个人有更深了解。

更糟的是，如果你口才便给、风度翩翩（当你坐上这个位子时，大概就是这副模样），你的主管可能会被你的人模人样给唬住了，进而对你其他方面的能力做出不甚准确的假设。

这样一来会发生什么事呢？最可能的情况是，他们给你的回馈意见会因此建立在你的同侪所言、你的年终评鉴结果、以及你在前述场合中留给他们的印象之上，公司内部流窜的八卦和谣言可能也包括其中。

你现在的状况多少有点像我在本章稍早所提到的：部属无法及时得到他∕她需要的回馈意见，直到事态已迟，即使得到了回馈意见也于事无补。

等到你的主管或董事会“发现”你在工作表现方面的问题时，通常已经恶化成重大问题了。

如果那时你才要处理问题的话，恐怕机会无多；而以往可矫正的小错误，到时候也会对你和你的职涯造成深远的负面影响。

很多董事会都对自家执行长的优势和弱点不甚了解。执行长可能擅于在会议时呈现议题，在董事看来可能既有说服力又魅力十足，然而这些社交技巧只能遮掩部分常见的领导力问题而已。

若是董事会未能建立深入了解执行长的有效程序，当公司陷入营运困难、遭遇法令遵循相关问题或是流失关键人才时，就会发现除了辞退执行长外似乎别无他法。

因此，许多董事会坚持要采用三百六十度评鉴流程，帮助他们更深入了解执行长的相对优势与弱点。有时这些执行长会向我坦承，他们觉得这道流程很可怕，而我会告诉他们要努力克服这种感觉。

此种流程若执行得当，董事会就能因此了解：即使是执行长，也需要教练指导或其他协助。所以，这道流程不但不会扼杀执行长的职涯，反而还能延长执行长的任期。

董事会可以给执行长更多一些的教练指导

有家大型工业的执行长，刚带领整家企业度过经济危机最严峻的几个月，并做出几项关键策略走向的转变，引领企业戏剧化地走向重建之路。该企业董事会对这位执行长很满意，也很支持他的行动。

然而，有几位董事此时却（直接间接兼有之）听到关于执行长“领导风格”的重大负面回馈意见。

例如有位重要客户主动向一位董事表示，该公司的会计部门员工抱怨说公司文化正在败坏。

他们还听说，外界传言这位执行长的作风专制，挑了几位资深主管组成“亲执行长派”，而且很不懂得倾听他人。而有些资深主管也去找其他董事，（私下）抱怨执行长的领导作风。

该公司董事会当时并无三百六十度回馈流程可用在执行长身上。他们会对执行长做年度绩效评鉴，内容主要是该执行长在主要营运、策略性指标方面的成功作为，如股东权益报酬率、股价表现、市场占有率研究与其他几项。

这位执行长没有教练，而是指定两位董事当他的“导师”。这些董事企图扮演好“提供执行长咨询”这个角色，因此他们每季与执行长共进一次晚餐。

董事会听了这么多抱怨后陷入两难，因此请我出席他们下一次的定期会议。会中我们讨论了“导师制”的限制，以及执行长其实还需要一位教练的事实。

这并非易事，因为董事会无法天天近距离观察执行长，目前手边也没有针对执行长的回馈意见系统可用。

他们不想要为难执行长，但他们也深知其有义务对执行长做教练指导，并且有必要对执行长的整体绩效做出最终评估。

从简单的开始：以相当短期的目标而言，他们都同意希望执行长得到教练指导；毕竟他是第一次当执行长，为了发展出个人领导风格，需要更多回馈意见也是情有可原。

他需要亲耳听见这些经过组织、整理的回馈意见，并针对已知的相关问题采取行动。

会议结束后，董事会便对执行长提出了这个议题。双方都同意聘请外部教练与执行长一起合作。

董事会也做了明智决定，将执行长的教练指导程序与评估程序分离；此外，双方都同意第一年教练所给的意见回馈，仅会用在执行长个人的发展目的，而不会用来作绩效评估。

他们也同意下一年开始将建立三百六十度评估系统，如此一来董事会便能整合相关资讯，作为执行长年终评鉴∕评估的参考。

两周后，他们选出了一位优秀的外部教练，那位教练随即与执行长开了一次教练指导会前会。

会议结束后，那位教练访谈了约二十位与执行长互动密切的员工，每位受访员工的回馈意见都会以“不具名”的保密方式呈现。

收集好资料后，那位外部教练先与执行长一同评论这些回馈意见，再与董事长以及其他两位参与这个流程的董事一起讨论。

从这些回馈意见中可明显看出，执行长有好几项管理风格方面的问题，而他也同意要努力改善现况。

（他似乎不会厌恶这些意见，尽管他坦承有很多意见让他感到惊讶。）于是教练与他一起讨论，订出克服这些问题的行动步骤，而董事长与另外两位董事也参与其中，针对行动步骤提出一些想法。

总的说来，这个流程相当积极有效，执行长也深受鼓舞，愿意继续深耕前述不足之处。此时他终于了解到，他应该与他的员工有更多互动，以便更积极寻求回馈意见。

在此同时，董事会也改变以往作风。他们回顾当初，发现他们之前对执行长的教练指导并未投入足够心力，而仅有的导师制相较之下又比较没系统，因此对执行长而言根本不够。

这次经验让他们有所领悟，原来设立给执行长的教练制度如此重要。@(本文结束)

摘编自 《百大CEO都上过的哈佛领导课，你怎么能不学？》 脸谱出版社 提供