獲取回饋意見

高處不勝寒

我們都聽過「高處不勝寒」這句話，可能還因為聽太多次了，而起不了多少共鳴。蘭迪紐曼﹝Randy Newman﹞（譯註：美國著名配樂大師）為此寫過一首歌，沒過多久後好幾位美國總統也都提到這句話。

以我個人來說，我之前從未真正懂過這句話的意思，直到我掌管了一家企業時才恍然大悟。

我發現大家對我越來越好了，讚美之詞也說得越來越誇張，而且來到我辦公室時說話也越來越小心。

剛開始我備感尊寵，但後來我發現他們在我身邊都小心翼翼，不敢直指問題關鍵，而他們以前從不會這樣對我；我還發現，我得費上更多力氣才能掌握公司動態；在我離開公司前三個月，我發現當我坐在執行長辦公室內時，外面走動的人變少了，整體來說比我以往習慣的環境安靜許多，而且眾人進來我辦公室時都有點膽怯，還會努力展現出最得宜的樣子，我這才發現，原來現在的我要脫離現實世界有多麼、多麼容易。

這些年來我擔任許多大企業的顧問，而前述這句話也讓我起了更深的共鳴。這種現象往往將領導人自現實世界隔絕，對於領導人以及企業都可能帶來嚴重後果。

當你晉升到「巔峰」，想必你已經具備了多種技能，能做好份內多數工作。但不幸的是，除非你採取了正確行動，否則壞消息在你身邊消音的機率也大為提高。

你耳聞的回饋意見幾乎不具建設性（至少要等到問題變嚴重了才會比較有建設性）；而你也可能無意中塑造出一種根本不想聽見壞消息的氛圍，特別是最不想聽關於自己的壞消息。

當你越來越資深、越來越重要，你的部屬可能也越來越不想說出那些不中聽的消息。

當你安於待在主管辦公室樓層，遠離營運部門時，這個問題會加速惡化。對於前往白宮的人來說，這種不敢說真話的現象特別明顯。

即使他們事前強烈反對總統的數項政策，一旦他們踏進橢圓形辦公室，他們的言談也會變得比較正面而怯於說出不受歡迎的意見。

他們被辦公室的精細設計與宏偉氛圍給震懾住了，於是他們給予較正面的意見，急切的想讓總統留個好印象，而不是當場堅持說出令人不快的重點。

商業界也有類似情形。很多人願意對同事抱怨執行長的不是，他們會說執行長哪裡做錯了、應該怎麼改善，但諷刺的是同樣的一群人面對執行長本人時卻臨陣怯場了。

他們希望給執行長留下好印象，而避免掀起波瀾正好是個不錯的作法。因此，儘管有建設性的批評在公司裡流傳已久，執行長卻往往是最後一個聽聞的人。

所以我認為，領導人必須走得更多、更遠，有時甚至遠到超乎想像，才能得到他∕她需要的回饋意見。

接收上層回饋意見

當你坐上公司最高位或是成為主要部門的主管時，恐怕你沒什麼機會與比你更資深的人相處。

你的主管想必不會定期親自觀察你的表現；如果有時間與他們相處，大概也不是可以讓他們觀察你多方面表現的場合，而是必須聽他們說話或是與他們開會、報告事務的時候。

這種場景多半出現在會議室，而且通常要照著議程表進行，因此絕少有脫稿演出的機會。這些主管不會盯著你工作，也不會觀察你與部屬或客戶的互動情形。

也因如此，你的主管不太可能單是坐在會議室裡就對你個人有更深了解。

更糟的是，如果你口才便給、風度翩翩（當你坐上這個位子時，大概就是這副模樣），你的主管可能會被你的人模人樣給唬住了，進而對你其他方面的能力做出不甚準確的假設。

這樣一來會發生什麼事呢？最可能的情況是，他們給你的回饋意見會因此建立在你的同儕所言、你的年終評鑑結果、以及你在前述場合中留給他們的印象之上，公司內部流竄的八卦和謠言可能也包括其中。

你現在的狀況多少有點像我在本章稍早所提到的：部屬無法及時得到他∕她需要的回饋意見，直到事態已遲，即使得到了回饋意見也於事無補。

等到你的主管或董事會「發現」你在工作表現方面的問題時，通常已經惡化成重大問題了。

如果那時你才要處理問題的話，恐怕機會無多；而以往可矯正的小錯誤，到時候也會對你和你的職涯造成深遠的負面影響。

很多董事會都對自家執行長的優勢和弱點不甚了解。執行長可能擅於在會議時呈現議題，在董事看來可能既有說服力又魅力十足，然而這些社交技巧只能遮掩部分常見的領導力問題而已。

若是董事會未能建立深入了解執行長的有效程序，當公司陷入營運困難、遭遇法令遵循相關問題或是流失關鍵人才時，就會發現除了辭退執行長外似乎別無他法。

因此，許多董事會堅持要採用三百六十度評鑑流程，幫助他們更深入了解執行長的相對優勢與弱點。有時這些執行長會向我坦承，他們覺得這道流程很可怕，而我會告訴他們要努力克服這種感覺。

此種流程若執行得當，董事會就能因此了解：即使是執行長，也需要教練指導或其他協助。所以，這道流程不但不會扼殺執行長的職涯，反而還能延長執行長的任期。

董事會可以給執行長更多一些的教練指導

有家大型工業的執行長，剛帶領整家企業度過經濟危機最嚴峻的幾個月，並做出幾項關鍵策略走向的轉變，引領企業戲劇化地走向重建之路。該企業董事會對這位執行長很滿意，也很支持他的行動。

然而，有幾位董事此時卻（直接間接兼有之）聽到關於執行長「領導風格」的重大負面回饋意見。

例如有位重要客戶主動向一位董事表示，該公司的會計部門員工抱怨說公司文化正在敗壞。

他們還聽說，外界傳言這位執行長的作風專制，挑了幾位資深主管組成「親執行長派」，而且很不懂得傾聽他人。而有些資深主管也去找其他董事，（私下）抱怨執行長的領導作風。

該公司董事會當時並無三百六十度回饋流程可用在執行長身上。他們會對執行長做年度績效評鑑，內容主要是該執行長在主要營運、策略性指標方面的成功作為，如股東權益報酬率、股價表現、市場占有率研究與其他幾項。

這位執行長沒有教練，而是指定兩位董事當他的「導師」。這些董事企圖扮演好「提供執行長諮詢」這個角色，因此他們每季與執行長共進一次晚餐。

董事會聽了這麼多抱怨後陷入兩難，因此請我出席他們下一次的定期會議。會中我們討論了「導師制」的限制，以及執行長其實還需要一位教練的事實。

這並非易事，因為董事會無法天天近距離觀察執行長，目前手邊也沒有針對執行長的回饋意見系統可用。

他們不想要為難執行長，但他們也深知其有義務對執行長做教練指導，並且有必要對執行長的整體績效做出最終評估。

從簡單的開始：以相當短期的目標而言，他們都同意希望執行長得到教練指導；畢竟他是第一次當執行長，為了發展出個人領導風格，需要更多回饋意見也是情有可原。

他需要親耳聽見這些經過組織、整理的回饋意見，並針對已知的相關問題採取行動。

會議結束後，董事會便對執行長提出了這個議題。雙方都同意聘請外部教練與執行長一起合作。

董事會也做了明智決定，將執行長的教練指導程序與評估程序分離；此外，雙方都同意第一年教練所給的意見回饋，僅會用在執行長個人的發展目的，而不會用來作績效評估。

他們也同意下一年開始將建立三百六十度評估系統，如此一來董事會便能整合相關資訊，作為執行長年終評鑑∕評估的參考。

兩周後，他們選出了一位優秀的外部教練，那位教練隨即與執行長開了一次教練指導會前會。

會議結束後，那位教練訪談了約二十位與執行長互動密切的員工，每位受訪員工的回饋意見都會以「不具名」的保密方式呈現。

收集好資料後，那位外部教練先與執行長一同評論這些回饋意見，再與董事長以及其他兩位參與這個流程的董事一起討論。

從這些回饋意見中可明顯看出，執行長有好幾項管理風格方面的問題，而他也同意要努力改善現況。

（他似乎不會厭惡這些意見，儘管他坦承有很多意見讓他感到驚訝。）於是教練與他一起討論，訂出克服這些問題的行動步驟，而董事長與另外兩位董事也參與其中，針對行動步驟提出一些想法。

總的說來，這個流程相當積極有效，執行長也深受鼓舞，願意繼續深耕前述不足之處。此時他終於了解到，他應該與他的員工有更多互動，以便更積極尋求回饋意見。

在此同時，董事會也改變以往作風。他們回顧當初，發現他們之前對執行長的教練指導並未投入足夠心力，而僅有的導師制相較之下又比較沒系統，因此對執行長而言根本不夠。

這次經驗讓他們有所領悟，原來設立給執行長的教練制度如此重要。@(本文結束)

摘編自 《百大CEO都上過的哈佛領導課，你怎麼能不學？》 臉譜出版社 提供