「……總之，那一定很明顯，基礎比標準更讓我感興趣。」
──艾德‧多恩（Ed Dorn）（引言）

策略性思考（strategic thinking）是今日工作場所中一項關鍵技能，現在，「趨勢通」公司中，策略性思考在組織所有層級都能看到。諷刺的是，長久以來，「策略」幾乎被當成「理論」的同義詞使用，因此離實行還有一段──很遠很遠──的距離。策略好則被看作含糊不清，壞則被視為無用。

甚者，策略思想家常被貼上「通才」的標籤，被認為不會做排列優先順序的決策。打個比方，策略家常被說成頭腦好，手不巧。而今天要制定清楚的優先順序，顯然需要手腦並用，需要巨觀與微觀的連結。

因此，良好的策略必須與可靠的實行過程密切配合。它提供了概觀、方向感、排定優先順序的基礎、還有制定或避開決策的依據。

制定日常決策的能力若由更寬廣的願景引導，就會創造出我所說的「全面的優先」。有了全面的優先，就能在「大局」（big picture）與瑣碎而實際的日常決策間建立連結。

將策略連上獲利能力

好的策略是通往生產力與獲利能力的必經之路。良好策略的重要性，以及它與獲利能力間的關聯，可不是來得那麼容易。

事實上，數十年來，傳統企業的「智慧」在好策略與高績效之間設下了心理障礙。為了突破這些障礙，我的第一本著作《改變遊戲規則》（If It Ain’t Broke … BREAK It!）為讀者提供數十條實例，看看「非」傳統的智慧如何成為獲利的捷徑。

然而，傳統的智慧仍是常規。「切忌臨陣換馬」幾乎等於保證你跟不上時代的迅速轉變。你想騎隻老馬渡過高漲的急流嗎？「一試辨真偽」的觀念也有根本的問題，很多東西試的時候是真的，後來卻已不是那麼一回事。

為了預防這種現象，現在就讓我們更詳盡地看看三個注重實效的主題，它們會影響策略的形成與變革。（注9）第一、現代策略性思考的基礎是假設，或是「策略性假定」（strategic given）；第二、如何辨識出「好」的策略；第三、何時要改變策略。

策略性假定

建構一家公司策略的基本假設，我稱為「策略性假定」。雖然各組織所採取的可能不盡相同，但這些主要假設不論是否被有意識地辨認出來，都還是在運作。

這能幫助你看出典範的基石所在。我發現有五個主要的假設能跨越產業及國界，幾乎處處適用：

一、今日的變化率不是逐漸增加，而是以指數性上揚。這是非常關鍵的起跑點。事物變化的速度快得亂七八糟，使得我們很難運用傳統的思考、測量或計畫模式。往往事物不是擴大或增加，而是激增到一個新的等級。

二、事物絕對不會「回復正常」；這樣就是正常！所謂昔日榮景一眨眼便消失，而且永遠不會回來。所以，新的策略思想家會對緊守著「最近」的人說：「把它忘了！習慣就好！這才是正常……就從現在起！」

三、我們會計畫，未來也有它自己的計畫。）因為指數性的改變已經開始，我們必須以二○／二○的視力仔細看路，同時著眼於下二十分鐘及往後二十年。

壞消息是，擁有二○／二○視力的高階主管和主要管理者寥寥無幾；好消息是，這是一個可以學習的認知能力，一些訓練方案，包括我的「趨勢通為成果創新」（TrendSmart Innovation for Results）都可以提供指導。

趨勢通祕訣：好的策略需要二○／二○的視力：同時著眼於下二十分鐘及往後二十年。

四、了解如何學習、在正確時機問正確問題，而且懂得怎麼尋求解決之道的組織，才能在全球經濟中蓬勃發展。悟性高的組織策略家明白，量身訂做的方法與反應過程，比依循邏輯的程序與現成的系統來得有效。能不能在正確的時機問正確的問題，將決定是否能產生最穩定可行的答案。

五、重視彈性、多元、誠實、合作及創新的組織，將脫穎而出。 光為產品「增加價值」已經不足以應付，必須將價值注入過程及產品中。顧客、債權人、消費者和我們的良心，現在都需要它。

趨勢通祕訣：重視彈性、多元、誠實、合作及創新的組織，將脫穎而出。@(待續)

摘編自 《萬無一失！聰明看趨勢》 寶鼎出版股份有限公司 提供 (//www.dajiyuan.com)