编者按：现今全球化企业环境，难免遇到不同文化的人，在跨文化合作共事的过程中，试着多看、多听、少说。掌握听了再开口、学习后再行动的原则，觉察差异与公开沟通，在化解冲突上将可发挥很好的效用。
当国际员工恭敬不足或过度谦卑
“在中国，老板永远是对的。”史蒂夫．恩宁说，这句话反映他这几年在北京的管理体验。“就算老板错得离谱，他还是对的。”
如果你像恩宁一样，面对着比既有认知更阶级分明的文化，当发现员工将你的话奉为圣旨，想从低阶员工嘴里听到意见比登天还难时，可能会感到惊讶又不自在。
“当我询问团队员工想法、建议或意见时，他们会盯着鞋带静静坐着。”恩宁回忆道，“我后来才明白，这种询问方式会让他们觉得我是在测试，看看他们是否知道我希望听到什么。既然不知道，他们觉得还是保持沉默比较保险。”
这种情况一开始曾让恩宁感到困惑。“如果不晓得我的团队对议题的真正看法，我要怎么做出好的决策？”如果你所带领的团队超乎想像地尊重你的权威，使你无法得到所需资讯，以致无法做出切合实际的决策，这里有几个不折损你职位权威，又能达成目的的办法：
①要求你的团队在没有你参与的情况下，组成群组进行脑力激荡，然后将意见回报给你。将“老板”从会议中抽离之后，他们也就不再需要顺服遵从，可以更自在地分享看法。
②在召开会议时，提前几天布达明确指令，告知你希望会议进行的方式，以及打算询问的问题。清楚明白地告诉你的团队成员，你会点名发言。这么一来，藉由事前的准备与意见分享，他们不但可以表达对你的尊敬，同时还能让团队成员在会议前有时间审慎组织想法，并且相互讨论。
③如果你是老板，切记你的角色是会议主席。别指望人们在没有受邀前就会插嘴发言。相反地，你要邀请他们说话。就算团队成员已经充分准备，而且准备要分享看法，但是除非你个别点名，他们可能不会主动。而一旦得到邀请，你将为他们所提供的丰富贡献感到惊讶。
自己更为平等主义的文化。如同高梅兹所言：“有时候我会觉得完全搞不清员工在做什么，因为他们鲜少征求我的回应。对我来说，‘授权’与‘失控’从来都只是一线之隔。”
高梅兹开始狂读荷兰同事推荐的管理书籍，学习他们偏好的领导方式。他发现自己在墨西哥使用过的目标式管理法，在丹麦平权化的环境里很容易被接受。其建议如下：
①采用目标式管理，一开始时先和雇员们个别晤谈，告诉他们来年的部门愿景，同时要求他们提出最好的个人年度目标，而且要与你讨论，得到你的最后核可。这样一来，你所扮演的角色会比较像是居间协调的推手，而不只是监督管理者，同时仍然能掌控工作完成的进度。
②确定所有目标都具体且明确，并研拟出相对应的红利奖金或其他奖励办法。
③以十二个月为一期订出目标，同时定期检查进度—也许每个月一次。如果进度令人满意，可以给下属更多自我管理的空间；假使进度落后，你可以深度介入。
除此之外，还可以考虑采用一些简单的象征性手法，散发个人领导风格的相关讯号：穿着上与你的团队成员同调，他们不打领带，你也别打（当然，拜访客户或向董事会报告时例外，那时候要求特别的“盛装”礼节）；称呼成员时尽可能减少使用职称，直接喊团队成员的名字，并鼓励成员以同样的方式对你；在员工会议上，与其一人掌控整场讨论，还不如考虑让大家轮流担任主席来得好。
以这些行动展现你的变通性，并让团队成员在与你共事时感到自在。毕竟，在这样的文化中，你是少数人，是否想融入都由你自己决定—如果你是老板。
置身阶级化、高权力距离的俄罗斯文化三年后，乌尔里希．杰普森也有话要说：虽然在如何扮演一个老板这件事上，我必须做很大的转变，但我终于学会，在不同的环境里如何担任好的领导者。
我可以待人友善，就像在丹麦时一样，但必须与下属保持比较大的距离，以符合那个对我来说可谓全新的家长式作风，否则我的员工不会尊敬我，甚至以我为耻。同时，我也很快就明白，如果没有尊敬，做什么事情都会很困难。
在现今的全球企业环境里，成为一个平权式或阶级式的领导者都还不够，你必须两者兼顾—培养出能弹性变通的管理能力。要做到站在文化刻度上任何一个位置都没有问题，通常这也意味着你必须回到起点，必须观察当地管理者成功的原因，必须经常向人解说自己的行事作风，甚至必须学会在正确的时间点上自我调侃。
但是最终，为了激励和推动那些“遵循”着不同于自己家乡模式的族群，你必须学会用不同的方式领导管理。
避免决策过程的文化冲突
共识型与由上而下的决策流程，两者各有其效用。但国际团队成员对于决策，常会以各自原生社会的规范作为要求标准，因此，当他们认为其他成员的行为缺乏效益时，就会有情绪化反应。
更糟糕的是，我们绝大多数人甚至没有觉察，自己用来制定决策的这个文化体制的存在。我们只是不自觉地遵循着既有模式，这也使得我们更难掌控自身对于更换方法的防卫性反应。
如果你发现目前共事的团队里，有些人使用的决策流程，比你所惯用的方式更为偏向共识型，那么你可以尝试采用以下的策略：
①作好心理准备，花费较长的决策流程时间，参加更多次会议和意见协调工作。
②在整个过程中，尽全力展现耐心与热诚奉献，就算因为意见分歧，似乎有没完没了的讨论，诸事延宕不决。
③定期与你的对应伙伴联系，以显示你的全心投入，随时回应对方的问题。
④在团队中建立非正式联系管道，帮助自己监控目前群体决策流程进度。以避免在你不知道或未参与的情况下，共识便已酝酿形成。
⑤抵抗推动快速决策的诱惑。取而代之，把注意力放在所收集资讯的品质和完整性，以及推理过程的合理性。切记，一旦决策完成，再想要变更就很难了。
若共事的人，偏好较为由上而下的决策模式，你可以尝试使用以下的技巧：
①作好心理准备，决策是由老板敲定，相较于你以往习惯的方式，在这个模式下，将比较少有讨论和征求意见的机会。决策可能会在会议之前、期间或之后敲定，端看这个组织的文化以及参与的个体而定。
②乐于遵从一项决定，就算那项决定并未征询或是抵触你的意见。即便最初采用的计划并不是原先认为最好的，这个方案还是有可能成功。
③如果你是主事者，你要征询各方意见，仔细聆听不同的观点，但是做决定要尽可能快，否则你会被看成优柔寡断或无能的领导人。
④当群体对未来如何发展意见分歧，眼前又没有明确的领导人时，建议投票表决。对于大多数人投票通过的决定，就算不赞同，所有人还是都得遵从。
⑤在整个过程中保持弹性变通。决策虽然已经制定，但并不是就此拍板定案，如果有必要，大多数稍后还是可以调整、回溯或是再度提出讨论。
最后，如果你合作的团队中，同时有共识型和由上而下型两种文化的成员，在开始合作的初期，你们可以在讨论中说清楚讲明白，取得意见的一致，借此避免问题发生。
经由团队讨论后明确确定：往后决策是由投票表决，还是由老板决定；是否需要得到全员赞同才算通过；制定决策是否需要设立最后期限；过了最后期限后，能容许决策变更的弹性范围有多大。而后，在必须做重大决定时，回溯整个决策流程，以确保大家普遍都已了解，并且也都能接受。
我们使用上述方法让美德合并案重新步上正轨，同时花了些时间去培养共同的觉知—有关整个团队里，美德决策制定体系间存在的理解、习惯与感受等方面的差异。而后请大家抛弃个人执念与行事，如此一来，团队成员们也就能无隐讳地公开讨论问题，并且在不恶言相向的情况下解决问题。
于是在后续的会议上，你可能会听到有位美国主管说：“太棒了！我们作了一项决策！”但他接着会就此打住，立刻澄清：“这只是d决策！我们还要再运作看看，现在还不能启动，但是很快就好！”
某位德国主管可能在讨论总结时问：“那么，我们已经达成决议了吗？这是D决策？还是d决策？”
文化分立的双方，对这项细节讨论得越多，也就自然而然越能彼此适应，同时越能够享受与对方共事。在跨文化合作相关的挑战中，觉察差异与公开沟通，在化解冲突上将可发挥深远的效用。⊙
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责任编辑：曾臻
