編者按：現今全球化企業環境，難免遇到不同文化的人，在跨文化合作共事的過程中，試著多看、多聽、少說。掌握聽了再開口、學習後再行動的原則，覺察差異與公開溝通，在化解衝突上將可發揮很好的效用。
當國際員工恭敬不足或過度謙卑
「在中國，老闆永遠是對的。」史蒂夫．恩寧說，這句話反映他這幾年在北京的管理體驗。「就算老闆錯得離譜，他還是對的。」
如果你像恩寧一樣，面對著比既有認知更階級分明的文化，當發現員工將你的話奉為聖旨，想從低階員工嘴裡聽到意見比登天還難時，可能會感到驚訝又不自在。
「當我詢問團隊員工想法、建議或意見時，他們會盯著鞋帶靜靜坐著。」恩寧回憶道，「我後來才明白，這種詢問方式會讓他們覺得我是在測試，看看他們是否知道我希望聽到什麼。既然不知道，他們覺得還是保持沉默比較保險。」
這種情況一開始曾讓恩寧感到困惑。「如果不曉得我的團隊對議題的真正看法，我要怎麼做出好的決策？」如果你所帶領的團隊超乎想像地尊重你的權威，使你無法得到所需資訊，以致無法做出切合實際的決策，這裡有幾個不折損你職位權威，又能達成目的的辦法：
①要求你的團隊在沒有你參與的情況下，組成群組進行腦力激盪，然後將意見回報給你。將「老闆」從會議中抽離之後，他們也就不再需要順服遵從，可以更自在地分享看法。
②在召開會議時，提前幾天布達明確指令，告知你希望會議進行的方式，以及打算詢問的問題。清楚明白地告訴你的團隊成員，你會點名發言。這麼一來，藉由事前的準備與意見分享，他們不但可以表達對你的尊敬，同時還能讓團隊成員在會議前有時間審慎組織想法，並且相互討論。
③如果你是老闆，切記你的角色是會議主席。別指望人們在沒有受邀前就會插嘴發言。相反地，你要邀請他們說話。就算團隊成員已經充分準備，而且準備要分享看法，但是除非你個別點名，他們可能不會主動。而一旦得到邀請，你將為他們所提供的豐富貢獻感到驚訝。
自己更為平等主義的文化。如同高梅茲所言：「有時候我會覺得完全搞不清員工在做什麼，因為他們鮮少徵求我的回應。對我來說，『授權』與『失控』從來都只是一線之隔。」
高梅茲開始狂讀荷蘭同事推薦的管理書籍，學習他們偏好的領導方式。他發現自己在墨西哥使用過的目標式管理法，在丹麥平權化的環境裡很容易被接受。其建議如下：
①採用目標式管理，一開始時先和雇員們個別晤談，告訴他們來年的部門願景，同時要求他們提出最好的個人年度目標，而且要與你討論，得到你的最後核可。這樣一來，你所扮演的角色會比較像是居間協調的推手，而不只是監督管理者，同時仍然能掌控工作完成的進度。
②確定所有目標都具體且明確，並研擬出相對應的紅利獎金或其他獎勵辦法。
③以十二個月為一期訂出目標，同時定期檢查進度—也許每個月一次。如果進度令人滿意，可以給下屬更多自我管理的空間；假使進度落後，你可以深度介入。
除此之外，還可以考慮採用一些簡單的象徵性手法，散發個人領導風格的相關訊號：穿著上與你的團隊成員同調，他們不打領帶，你也別打（當然，拜訪客戶或向董事會報告時例外，那時候要求特別的「盛裝」禮節）；稱呼成員時盡可能減少使用職稱，直接喊團隊成員的名字，並鼓勵成員以同樣的方式對你；在員工會議上，與其一人掌控整場討論，還不如考慮讓大家輪流擔任主席來得好。
以這些行動展現你的變通性，並讓團隊成員在與你共事時感到自在。畢竟，在這樣的文化中，你是少數人，是否想融入都由你自己決定—如果你是老闆。
置身階級化、高權力距離的俄羅斯文化三年後，烏爾里希．傑普森也有話要說：雖然在如何扮演一個老闆這件事上，我必須做很大的轉變，但我終於學會，在不同的環境裡如何擔任好的領導者。
我可以待人友善，就像在丹麥時一樣，但必須與下屬保持比較大的距離，以符合那個對我來說可謂全新的家長式作風，否則我的員工不會尊敬我，甚至以我為恥。同時，我也很快就明白，如果沒有尊敬，做什麼事情都會很困難。
在現今的全球企業環境裡，成為一個平權式或階級式的領導者都還不夠，你必須兩者兼顧—培養出能彈性變通的管理能力。要做到站在文化刻度上任何一個位置都沒有問題，通常這也意味著你必須回到起點，必須觀察當地管理者成功的原因，必須經常向人解說自己的行事作風，甚至必須學會在正確的時間點上自我調侃。
但是最終，為了激勵和推動那些「遵循」著不同於自己家鄉模式的族群，你必須學會用不同的方式領導管理。
避免決策過程的文化衝突
共識型與由上而下的決策流程，兩者各有其效用。但國際團隊成員對於決策，常會以各自原生社會的規範作為要求標準，因此，當他們認為其他成員的行為缺乏效益時，就會有情緒化反應。
更糟糕的是，我們絕大多數人甚至沒有覺察，自己用來制定決策的這個文化體制的存在。我們只是不自覺地遵循著既有模式，這也使得我們更難掌控自身對於更換方法的防衛性反應。
如果你發現目前共事的團隊裡，有些人使用的決策流程，比你所慣用的方式更為偏向共識型，那麼你可以嘗試採用以下的策略：
①作好心理準備，花費較長的決策流程時間，參加更多次會議和意見協調工作。
②在整個過程中，盡全力展現耐心與熱誠奉獻，就算因為意見分歧，似乎有沒完沒了的討論，諸事延宕不決。
③定期與你的對應夥伴聯繫，以顯示你的全心投入，隨時回應對方的問題。
④在團隊中建立非正式聯繫管道，幫助自己監控目前群體決策流程進度。以避免在你不知道或未參與的情況下，共識便已醞釀形成。
⑤抵抗推動快速決策的誘惑。取而代之，把注意力放在所收集資訊的品質和完整性，以及推理過程的合理性。切記，一旦決策完成，再想要變更就很難了。
若共事的人，偏好較為由上而下的決策模式，你可以嘗試使用以下的技巧：
①作好心理準備，決策是由老闆敲定，相較於你以往習慣的方式，在這個模式下，將比較少有討論和徵求意見的機會。決策可能會在會議之前、期間或之後敲定，端看這個組織的文化以及參與的個體而定。
②樂於遵從一項決定，就算那項決定並未徵詢或是牴觸你的意見。即便最初採用的計畫並不是原先認為最好的，這個方案還是有可能成功。
③如果你是主事者，你要徵詢各方意見，仔細聆聽不同的觀點，但是做決定要盡可能快，否則你會被看成優柔寡斷或無能的領導人。
④當群體對未來如何發展意見分歧，眼前又沒有明確的領導人時，建議投票表決。對於大多數人投票通過的決定，就算不贊同，所有人還是都得遵從。
⑤在整個過程中保持彈性變通。決策雖然已經制定，但並不是就此拍板定案，如果有必要，大多數稍後還是可以調整、回溯或是再度提出討論。
最後，如果你合作的團隊中，同時有共識型和由上而下型兩種文化的成員，在開始合作的初期，你們可以在討論中說清楚講明白，取得意見的一致，藉此避免問題發生。
經由團隊討論後明確確定：往後決策是由投票表決，還是由老闆決定；是否需要得到全員贊同才算通過；制定決策是否需要設立最後期限；過了最後期限後，能容許決策變更的彈性範圍有多大。而後，在必須做重大決定時，回溯整個決策流程，以確保大家普遍都已了解，並且也都能接受。
我們使用上述方法讓美德合併案重新步上正軌，同時花了些時間去培養共同的覺知—有關整個團隊裡，美德決策制定體系間存在的理解、習慣與感受等方面的差異。而後請大家拋棄個人執念與行事，如此一來，團隊成員們也就能無隱諱地公開討論問題，並且在不惡言相向的情況下解決問題。
於是在後續的會議上，你可能會聽到有位美國主管說：「太棒了！我們作了一項決策！」但他接著會就此打住，立刻澄清：「這只是d決策！我們還要再運作看看，現在還不能啟動，但是很快就好！」
某位德國主管可能在討論總結時問：「那麼，我們已經達成決議了嗎？這是D決策？還是d決策？」
文化分立的雙方，對這項細節討論得越多，也就自然而然越能彼此適應，同時越能夠享受與對方共事。在跨文化合作相關的挑戰中，覺察差異與公開溝通，在化解衝突上將可發揮深遠的效用。⊙
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責任編輯：曾臻
