經濟學家把「價格」定義為：「顧客為取得或獲得某一產品或服務的所有權而須支付的金額。」而買到的產品或服務能為顧客帶來些什麼就再也不提了。不幸的是，不論是賣產品還是賣服務，供應商都喜歡接受經濟學家的這套理論。

到目前為止，創業型策略目的都在推出一項創新的產品或服務。它可改變產品或服務的實用性、價值及經濟特性。產品或服務在物質外觀上可能毫無改變，但在經濟性上卻有所不同。

所有策略的目的都是要創造「這是一個事業的最終目的」，事實上也是一個經濟活動的最終目標。有四種方式可以達到這個目的：

1.創造顧客實用性

舉個例子，每一個美國新娘都希望得到一套「上好的瓷器」。由於整套瓷器太過昂貴，而送禮人既不知道新娘喜歡的樣式，也不知道她已經擁有的瓷器，因此最後都贈送別的禮物。換句話說，顧客有此需要，但缺乏的是實用性。

一家中等規模的餐具製造商「李諾克斯瓷器公司」，發現這是一個創新的好機會。它採用了一個古老的觀念「結婚登記簿」，但這本登記簿只准「登記」該公司的瓷器。準新娘告訴該公司她希望得到哪一套瓷器，並告訴公司一份可能的送禮人名單。

於是，公司開始去詢問送禮人：「您準備送多少錢的禮物？」並解釋：「您的錢可以買到兩只帶托盤的咖啡杯。」或「新娘已經有全套的咖啡杯組了，她現在需要的是甜點盤。」最後的結果是，新娘、送禮人及李諾克斯瓷器公司皆大歡喜。

上述例子毋須任何高深的技術，也無法申請專利：該公司只是針對顧客的需求提供服務。然而一個簡單的結婚登記簿觀念，也許就是因為它的簡單，使李諾克斯公司成為最受歡迎的「上好瓷器」製造商，並成為美國中等規模製造商中成長最迅速的公司之一。

2.定價的運用

多年來，吉利（King Gillette）一直是最著名的美國人像，全世界都可以在「吉利」刀片的外包裝上看到這張臉。每天早晨，全球幾百萬男士都在使用吉利刀片。

吉利並未發明安全刮鬍刀，十九世紀末期已有許多安全刮鬍刀獲得了專利。「吉利」公司生產的安全刮鬍刀性能並不比其他產品為佳，而且它的製造成本反而更高，可是吉利公司所「賣」的並不只是刮鬍刀。

吉利牌刮鬍刀的零售價是五十五分美金，批發價是二十分美金，大約是製造成本的五分之一，所以幾乎等於是贈送給顧客。但是吉利的刮鬍刀經過特別設計，只能使用吉利公司的專利刀片，每片刀片的成本不到一分，卻定價為五分美金。由於每片可使用六至七次，因此每刮一次臉只需花費一分錢，等於是去一次理髮店所花費用的十分之一。

吉利公司的定價是根據顧客每刮一次臉的成本來計算，而不是根據產品的本身來計算。如果人們以五塊錢購買了其他廠牌的安全刮鬍刀，及一片一、兩分錢的刀片，比較起來還是覺得不划算，因此，大多數都成了吉利公司的俘虜。顧客都很聰明，他們當然知道兩者的差別，他們乃是根據每刮一次臉的成本，而非根據一件「東西」來決定何者划算，倘若他們購買了吉利牌刮鬍刀，就不需要再使用其他廠牌的危險武器，也比上鄰近的理髮店便宜。

再舉個例子，當初，一家位於紐約羅契斯特郡沒沒無名的小公司，後來稱為「哈羅伊德公司」（Haloid Company），取得了製造影印機的專利權。為什麼大規模的印刷機製造商不去爭取這項專利呢？其中一個原因是，這些大公司認為銷售影印機沒有前途。經過他們計算，這種機器要賣到四千美元一部。

他們認為，複寫紙那麼便宜，誰會去購買這麼昂貴的印影機呢？而且四千美元不是一個小數目。從任何一個觀點來看，他們認為購買這樣一部機器去幫助秘書簡直不可思議。

哈羅伊德公司，即現在的全錄公司耗費許多心血，終於完成了影印機的設計。然而，全錄公司的最大貢獻卻是它的定價。全錄公司並未銷售它的產品，而是銷售影印機所生產出來的拷貝。由於拷貝只需五到十分錢。換句話說，拷貝費用屬於「零用金」的範圍，秘書就有權處置。全錄公司將其機器定價為一份拷貝五分錢，是一項真正的創新。

大多數供應商（包括公共服務機構）從未將定價視為一種策略。然而，定價可以使顧客能根據他們真正購買的價值「一次刮鬍或一份文件拷貝—付出代價」，而不是根據廠商的產品成本付出代價。當然，顧客最終所付出的還是一樣，廠商的定價是根據顧客的需要及現實組成的；它根據的是顧客真正購買的「價值」，而不是廠商的「成本」。

3.配合顧客的社會及經濟現實

美國奇異電氣公司的大型蒸汽渦輪機之所以能取得世界性的領導地位，主要是因為在第一次世界大戰前，該公司就考慮過顧客的現實需要。蒸汽渦輪機與活塞驅動蒸汽引擎不同，蒸汽渦輪機太過複雜，一般的電力公司絕無能力製造，每隔五到十年，當電力公司建立新發電廠時，才會購置一台。然而技術人員卻須維持相當的編制，因此製造商必須建立並維持一個龐大的顧問組織。

可是，奇異公司很快就發現，電力公司不可能支付顧問服務費用，必須自行建立顧問組織。奇異電氣公司同時還發現，它不能將電力公司所需支付的顧問服務費附加在蒸汽渦輪機的售價上，至少公共事業委員會就不會同意。

然而，蒸汽渦輪機的壽命相當長，每隔五到七年才需更換新的葉片，而這些葉片必須來自原製造廠商。結果奇異公司建立了世界上第一家免費服務的工程顧問組織，但是該組織的實際名稱卻是「儀器銷售」，而非工程顧問。不到十年的工夫，其他製造蒸汽渦輪機的廠商都採用了此一制度。

早在一八四○年代，在產品及處理程序上就已有了符合顧客現實的類似設計，而成為分期付款的先例。當時，美國有許多人都發明了農作物收割機，麥考密克（CyrusMcCormick）也是其中之一。可是，他和其他的發明人都發現，他們的機器賣不出去，農人們根本沒有購買力，當時無任何銀行願意貸款給他們。於是，麥考密克提供了分期付款的方式，只要農人們在頭三年，答應由農作物收成所得中扣除機器價款即可。

廠商經常談到「無理性的顧客」，但事實上沒有所謂的「無理性的顧客」，顧客的現實通常與廠商的現實不大相同。

4.提供顧客所需的真正價值

創新策略乃是指製造商應提供顧客一項「價值」，而不是提供它所製造出來的「產品」。這個策略實際上是上述接受顧客現實策略的再進一步，使這些現實，成為顧客購買產品的一部分。

美國中西部有一家中等規模的廠商，專門製造推土機及曳引機具所使用的特殊潤滑油，該公司所提供給顧客（工程承包商）的「價值」，不是潤滑油，而是機具運轉的「保障」。所有的工程合約都規定，工程若未能在限期內完成，承包商必須接受嚴重的懲罰。這家潤滑油公司的做法是，替每部機具分析維護的需要，提供承包商一套維護計畫及每年維護費用，並保證在此計畫下，承包商的機具不會因潤滑問題而故障。其實，承包商所購買的不是潤滑油，而是不故障的保證，這對他們來說極有價值。

最後一個例子可稱之為「產品系統化」（moving from productto system），是密西根州濟蘭市的「米勒」（Herman Miller）家具公司。這家公司根本不銷售家具或設備，而是提供公司有關辦公室布置，以及有關最佳工作流程、高生產力、高昂員工士氣（這些因素都可降低成本）所需設備的建議。米勒公司此舉，乃是為顧客「定義」他們所需的「價值」。他告訴顧客：「你們要花錢購買辦公家具，但你們也要購買工作、士氣及生產力，這些才是你們該花錢的地方。」

上述例子看來相當明顯，可是有誰曾運用過稍微高人一等的智慧，而想出類似的策略呢？系統經濟學之父李嘉圖曾說過：「利潤的創造，不是因為你比別人聰明，而是因為別人都比你愚蠢。」上述策略之所以成功，不是因為採行這些策略的人比較聰明，而是因為大多數的供應商包括製造商品或提供服務的企業及公共服務機構在內，未詳加思考。

經濟學家把「價格」定義為顧客為取得或獲得某一產品或服務的所有權而需支付的金額，而買到的產品或服務能為顧客帶來些什麼就再也不提了。不幸的是，不論是賣產品還是賣服務，供應商都喜歡接受經濟學家的這套理論。

價格本身並不是定價，也不是價值。金吉利由於洞悉此點，因此享有刮鬍刀獨占地位幾達四十年之久；小小的哈羅伊德公司也因深知箇中奧妙，在短短十年之內，就成為年營業額高達數十億美元的全錄公司；同時奇異電氣公司也因此享有蒸氣渦輪機的世界性領導地位。在上述例子中，每一家公司都獲得了鉅額的利潤。可是這些成果，卻是它們辛苦賺來的。它們給與顧客滿足感，也提供顧客希望購買的東西。換句話說，它們讓顧客感覺到所花的每一分錢都很值得。

創業型策略、有目的的創新以及創業型管理三者同等重要，三者綜合，就組成了「創新與創業精神」。雖然創業型策略並不多，而且相當合理明確，但是選擇一個特定的創業型策略，可比實行有目的的創新或創業型管理難多了。要選擇一個能配合創新事業的創業型策略，卻是一個風險極高的決策。

最重要的是，如果創業策略愈從使用者—他們的實用性、價值及現實著手，將來成功的機會就愈大。所謂創新，就是市場或社會的一項變革。創新能為使用者帶來更大的利益，為社會帶來更多的財富、更高的價格或滿足。

創新的成功與否，端看它能為使用者帶來什麼。因此，創業家總是以市場為重心。亦即以市場為導向。雖然如此，創業型策略仍屬於創業的決策範圍，因此它仍擔有風險。它絕不是一種預感或賭博，但也不完全是科學。更確切的說，它是一種「判斷」。＠

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責任編輯：陳真