显然，光鼓励价值观是不够的；你还必须做出一些棘手的决定。一九九八年我加入科卫通讯，世界第一家提供ＤＳＬ（Digital Subscriber Line 数位用户回路）做高速上网用途的非传统电信公司。

到任不到三十天，我就发现销售策略有问题。我们从来没有运用直销团队的力量来达到必要的扩张或宣传；而我们需要多元化的通路及合作伙伴。

当时，在这家总数不到两百人的公司，约有四十人受到这项变革的影响。我的第一个行动是指出有百分之二十的员工，具备的技能不符合其职务，也因此公司现行策略难逃失败的命运。

领导者的决策要赢得支持的唯一方法：必须有完整的规划、尊重组织及其成员，并有耐心地赢取对方的信任。在管理团队及组织的过程中，若缺少足够的领导能力，没有哪个老板可以完成这件事。

藉由开诚布公地对话，我们建立了信任，也培养了其他的领导人才。我们的高阶团队每两个月就会花一到二天来检视我们的策略和团队绩效，以及各领导者的自我成长。那可不是一些轻松的会议。

我们尽可能对彼此坦白，几乎到了残忍的地步。在那些会议中，没有哪件事情是我喜欢的。我把自己推上前线，站在中心位置，以便接收他人对我领导工作的意见—哪一点做得成功，哪一点失败。

这种做法开启了沟通管道，把“行政议程”的成分降至最低，最后，运作方式会呈现得一清二楚。不论在企业或个人方面都获得丰富的展望，因为我们是支多元团队，不论是在领导、文化、宗教、种族或性别上都有不同的想法。

勇往直前

领导者必须和顾客、伙伴及前线员工保持接触。如果你真的想了解一个问题，请上前线听听人们怎么说。你会对你从企业、员工，以及真实的人生中所得到的感到惊奇。

最近拜访过一家经销商后，我对科卫做了些调整。那位老板原本想带我去见主管，但我问他可不可以和负责我们公司账务的会计人员坐下来聊聊。那真是一大启示。

和我碰面的那位年轻女性告诉我，在与我们往来的过程中，她曾经历过哪些难题。为了改正一个顾客订单上的错误，她一共询问了四位科卫同仁，但没有一位能解决这个问题。为什么？

那张订单经过我们公司的时候，仿佛是生产线上的一个零件，没有人对它的下一步负有责任。这让我想起我十分了解的一种文化—电信公司。当然，这种类似公务员的心态在其他电信公司也是很普遍的现象。

于是我们实行了一个新制度，为每个事业伙伴设置一位督察员并成立一个专职团队。我认为借此可以改变合作伙伴对我们的观感。这将创造一个全新的顾客经验。但是，假使当初我没有和那位小姐坐下来谈，就根本无法察觉到这个问题。

上前线需耗费许多时间和心力，也需要人际关系方面的能力。我当上主管后所学会的第一件事就是一种叫“ＦＯＲＭ”的沟通技巧。就下列各种主题发问，你可以更了解人们，进而开启有意义的对话：

家庭（Family）—配偶、子女和父母、手足间过得如何（这通常是生活中最重要的一件事）

职业（Occupation）—喜欢工作中的哪些部分，不喜欢哪些部分

休闲（Recreation）—工作之余怎么利用时间

金钱（Money）—怎么花钱，如何享受，在他们心目中什么是重要的

我用亲身经验来向企业里的其他领导者说明，走出去接触人们、体会人们感受的重要性。领导者是透过“故事”来领导的。

故事可以当作一种工具，无论在晋用、变革、诚实或价值观等方面，都深具参考价值。

领导变革

领导可说是管理变革的常数。市场，以及塑造市场的世界，绝不会静止不动﹔在新经济年代更是如此。一个技术上的突破或一笔钜额交易，就可以让你的策略一夕间完全失效。

领导者别无选择，只有随机应变、学习处理模棱两可的局面，并养成改变经营模式的能力。这也是为什么你需要一个凌驾于一切的愿景与价值观在前方引领的原因。

但是，有了清晰的愿景和强而有力的价值观之后，又该怎么帮助组织向前迈进？我靠自己想不出几个好点子；所知的大多来自朋友、同事和良师们。但是我曾经带领三家组织经历大规模的变革，发现有几项原则是屹立不摇的。

从答案开始

老板不会知道所有问题的答案—没有人是万事通。当团队陷入泥沼，需要有人挺身而出说：“我知道怎么做了！”时，他所说的甚至不必是正确的答案。

只要你率领大家着手去做，可能很快就发现他的答案并不正确。重点是要触发行动、讨论，以及急迫的感觉。

设定大胆的目标

大胆的目标会吸引每个人注意，也为公司里每个人提供一种衡量成功的简单方法。以去年为例，我们设立的目标是在二○○○年底，让美国百分之四十的家庭及百分之四十五的企业都使用我们的线路。

这并不是说一定要把目标设得高到人们必须殚精竭虑，或让大家精疲力尽。只要确立了一个目标，大部分系统都能很快增加百分之二十甚至四十的效率，我服务过的每一个地方都有这种经验。@待续…

摘编自 《与大师对话：领导力》 宝鼎出版股份有限公司 提供 (//www.dajiyuan.com)