首先，找出正确对象

举例来说，假设各位在某家大型企业担任企画部负责人。然后，你接下了一个任务：必须说服各个事业部部长同意导入新的事业部评鉴方法。

而SCQA分析的第一步，就是确认交涉对象（谁才是最终决策者？若为不特定的多数，那么最大公因数为何？诸如此类）。

例如，“拥有极大权限且独立性强的A事业部的Y部长”等等。

Situation―推测协商对象到目前为止的状况，以及对将来的期待接着，思考对方的S（Situation，情境）。

这是将对方到目前为止的稳定状况，以及在这样的情况下，其理想的结果或期待为何，明确化的一道作业。

例如，“在过去的评鉴方式下获得高度肯定，规模与业绩不断顺利提升”等等。

Complication―思考颠覆其稳定状况、让情况变得复杂的情势下一步，要思考什么样的C（Complication，复杂），会推翻前者表示稳定状况与理想结果的S。例如，“企画部门正在导入新的事业部评鉴方法”。

Question―想像在那样的情况下，对方会涌现的疑问找出会推翻S的C之后，则是思考对方所抱持的Q（Question，问题）。

亦即，考虑在稳定状况被破坏的情况之下，对方可能产生的疑问为何。以目前假设的S与C而言，有可能针对C的必要性，产生“为什么现在要导入新的评鉴方法？”的Q。

其他像是，“身为事业部长，权限会不会被降低？”、“人力上的负担会不会增加？”、“我的事业部在新的评鉴方法下，实际评鉴会变得如何？”等等的问题，也有可能出现。

而事实上，这些除了是对方的“疑问”之外，同时也是对方相当在意的事。

Answer―思考能直接回答对方问题的“答案”

因此，要想说服事业部长接受导入新的事业部评鉴方法，就必须事先准备好能够回答对方问题的A（Answer，答案）。

否则，事业部长肯定会对这件事面露难色吧！

像是，“相较于以往的评鉴方法，新的评鉴方式更为优良”、“身为事业部长的权限不会有变化”、“人力上所增加的负担将控制在最小的程度”等明确的答案，和支持这些答案的理由。

有了这些基础之后，才能坐上谈判桌。

为了提高双方的满意度，也许最终多少必须针对原先目标进行一些修正。然而，若能在不改变其本质的范围内略做修改，就能取得Y部长对于导入案的认可。

相信这么做的实质效果，应该会高于不做任何修正、以强硬方式逼迫对方接受所带来的效果。

在冀求提高双方满意度的交涉过程中，还要充分留意彼此关注的事。请各位读者务必善加活用SCQA分析！

谈判人员个人的面子问题

在交涉的过程中保住对方的颜面，是一项务必遵守的铁则。无论如何，没有人喜欢自尊心受到伤害。

谈判人员通常具有两种“侧面”。一是代表某个组织的侧面。谈判人员所在意的，是所属组织会对交涉结果做出什么样的评鉴。

另一个是谈判人员个人的侧面。谈判人员所在意的，则是从开始到结果的过程中，自己对自己，以及他人对自己究竟如何评鉴。

每个人都希望自己是个公平、合理的人。而这些条件除了形成个人的自尊心之外，也将带来他人的高度评价。若忽视这个面子的心理层面，就不可能产生有效的协商。

让对方没面子，将导致交涉触礁这是我将近20年前的失败经验。

当时，我身为石油公司的新任营业员，负责向承包我方石油公司加油站营运的代理商店长进行交涉，协调调升加油站的承包费。

当时作为交涉对象的那位店长已年届70，是个由战后一无所有起家，现在经营着包括自有加油站在内的数家加油站的正统经营者。

为了向对方交涉把全年的承包费提高3%，我用的方式，竟是把修正完毕且公司也用完印的新合约书直接提示给对方，来强迫店长同意。

我之所以这么做，是因为把事情想得太简单，认为“不过3%的涨幅而已，对方一定会接受，不会有问题！”（现在回头想想，这其实就是一种“不留协商余地”、“运用既成事实强迫让步”的战术。）

对方的营运规模虽然不是很大，却有着身为值得被尊重的经营者的自尊。而我的行为等于是完全不给对方面子。

结果不但承包费的涨价协商触礁，还演变成得连累我的上司一起去道歉。身为本案负责人的我，当然也颜面尽失。

重要的是，要体认到对方也握有决策权面对协商交涉时，务必要做到尊重对方的感觉与个人价值。

“我能够了解对方在立场上有着不可退让的难处。但不理会对方的感觉又如何？只要在说法上辩赢对方不就好了？”也许有人会这么想。

或许在某些情况下，这样的看法是正确的。像是在法庭上或是辩论比赛中，最后会有法官或裁判以第三者的立场为双方做出最后判定。

因此，在这样的场合，只要论述上能击破对方的论点就可以了。

对于对方心理层面的情绪并没有特别留意的必要。

但谈判的情况完全不同。面对协商交涉时，绝对不能忘记对方也握有决定权，如果无法取得对方的同意，交涉将会面临破局。

因此，务必要尊重对方身为决策者的情绪。当然，这并不是要各位避免与对方争辩。

塑造一个让对方易于改变立场的环境特别是在反驳对方的论点与促使对方改变立场之际，最重要的是切勿触及对方的地雷区。

例如，可以用“我们非常了解您的想法。同时，也有以下看法⋯⋯”的方式，提出在不同前提的情况下，可能出现的观点。

或是“若考虑到以下这一点，这样的看法也能够成立”，藉由提供追加资讯及理由，介绍不同的结论。

其他像是“一般来说，确实是那个样子没错。但由于本件状况的特殊性⋯⋯”等等，先肯定对方的看法，再藉由提供个别要因的方式，举出与其看法不同的解释。

这些都是以即使对方改变立场，也不会损及其一贯作风与自尊心，或招至周围批判的一种贴心作法。

为了塑造出一个让对方较容易改变立场的环境，身为谈判人员在心态上应该要尽力保住对方的面子。

形成融洽关系是达成协议的润滑剂

无论在谈判桌上或一般的沟通场合，为了让协商过程顺利，尽量配合对方的频率相当重要。

因为藉由让双方的频率一致，除了能够松懈对方的警觉心之外，也能降低其防卫本能。如此一来，对方被说服的可能性就会提高，比较容易接受我方的论点，也能促使双方更容易达成协议。

让双方的频率一致，深层心理学称之为“建立关系”（Rapport Building）。当然，这里并非主张光靠形成融洽关系，就能解决所有交涉过程中的问题。

但关系融洽与否，对交涉的发展会产生相当大的影响，也是个不争的事实。

神经语言学以镜映为主轴建立关系那么具体来说，究竟该怎么做？深层心理学有一门被称为神经语言学的领域，在如何与对方频率一致上，提供了非常具有参考价值的观点。

接下来，将介绍基于神经语言学的建立关系理论。

以神经语言学为基础的关系建立，称为“镜映”（Mirroring）―仿佛照着镜子般。它的基础是由我方积极地模仿、配合对方肢体语言（Body Language）的动作与沟通模式。

当然，这里所说的镜映，指的是酝酿频率一致的气氛，并非彻底模仿对方的所有动作。要是真的那么做，那场面也未免太滑稽了。@(待续)

摘编自 《你一定用得上的交涉术！－掌握对手最渴求的目标、对抗恶意攻击，让彼此满意度大增的13种沟通技巧》 麦田出版 提供