首先，找出正確對象

舉例來說，假設各位在某家大型企業擔任企畫部負責人。然後，你接下了一個任務：必須說服各個事業部部長同意導入新的事業部評鑑方法。

而SCQA分析的第一步，就是確認交涉對象（誰才是最終決策者？若為不特定的多數，那麼最大公因數為何？諸如此類）。

例如，「擁有極大權限且獨立性強的A事業部的Y部長」等等。

Situation―推測協商對象到目前為止的狀況，以及對將來的期待接著，思考對方的S（Situation，情境）。

這是將對方到目前為止的穩定狀況，以及在這樣的情況下，其理想的結果或期待為何，明確化的一道作業。

例如，「在過去的評鑑方式下獲得高度肯定，規模與業績不斷順利提升」等等。

Complication―思考顛覆其穩定狀況、讓情況變得複雜的情勢下一步，要思考什麼樣的C（Complication，複雜），會推翻前者表示穩定狀況與理想結果的S。例如，「企畫部門正在導入新的事業部評鑑方法」。

Question―想像在那樣的情況下，對方會湧現的疑問找出會推翻S的C之後，則是思考對方所抱持的Q（Question，問題）。

亦即，考慮在穩定狀況被破壞的情況之下，對方可能產生的疑問為何。以目前假設的S與C而言，有可能針對C的必要性，產生「為什麼現在要導入新的評鑑方法？」的Q。

其他像是，「身為事業部長，權限會不會被降低？」、「人力上的負擔會不會增加？」、「我的事業部在新的評鑑方法下，實際評鑑會變得如何？」等等的問題，也有可能出現。

而事實上，這些除了是對方的「疑問」之外，同時也是對方相當在意的事。

Answer―思考能直接回答對方問題的「答案」

因此，要想說服事業部長接受導入新的事業部評鑑方法，就必須事先準備好能夠回答對方問題的A（Answer，答案）。

否則，事業部長肯定會對這件事面露難色吧！

像是，「相較於以往的評鑑方法，新的評鑑方式更為優良」、「身為事業部長的權限不會有變化」、「人力上所增加的負擔將控制在最小的程度」等明確的答案，和支持這些答案的理由。

有了這些基礎之後，才能坐上談判桌。

為了提高雙方的滿意度，也許最終多少必須針對原先目標進行一些修正。然而，若能在不改變其本質的範圍內略做修改，就能取得Y部長對於導入案的認可。

相信這麼做的實質效果，應該會高於不做任何修正、以強硬方式逼迫對方接受所帶來的效果。

在冀求提高雙方滿意度的交涉過程中，還要充分留意彼此關注的事。請各位讀者務必善加活用SCQA分析！

談判人員個人的面子問題

在交涉的過程中保住對方的顏面，是一項務必遵守的鐵則。無論如何，沒有人喜歡自尊心受到傷害。

談判人員通常具有兩種「側面」。一是代表某個組織的側面。談判人員所在意的，是所屬組織會對交涉結果做出什麼樣的評鑑。

另一個是談判人員個人的側面。談判人員所在意的，則是從開始到結果的過程中，自己對自己，以及他人對自己究竟如何評鑑。

每個人都希望自己是個公平、合理的人。而這些條件除了形成個人的自尊心之外，也將帶來他人的高度評價。若忽視這個面子的心理層面，就不可能產生有效的協商。

讓對方沒面子，將導致交涉觸礁這是我將近20年前的失敗經驗。

當時，我身為石油公司的新任營業員，負責向承包我方石油公司加油站營運的代理商店長進行交涉，協調調升加油站的承包費。

當時作為交涉對象的那位店長已年屆70，是個由戰後一無所有起家，現在經營著包括自有加油站在內的數家加油站的正統經營者。

為了向對方交涉把全年的承包費提高3%，我用的方式，竟是把修正完畢且公司也用完印的新合約書直接提示給對方，來強迫店長同意。

我之所以這麼做，是因為把事情想得太簡單，認為「不過3%的漲幅而已，對方一定會接受，不會有問題！」（現在回頭想想，這其實就是一種「不留協商餘地」、「運用既成事實強迫讓步」的戰術。）

對方的營運規模雖然不是很大，卻有著身為值得被尊重的經營者的自尊。而我的行為等於是完全不給對方面子。

結果不但承包費的漲價協商觸礁，還演變成得連累我的上司一起去道歉。身為本案負責人的我，當然也顏面盡失。

重要的是，要體認到對方也握有決策權面對協商交涉時，務必要做到尊重對方的感覺與個人價值。

「我能夠了解對方在立場上有著不可退讓的難處。但不理會對方的感覺又如何？只要在說法上辯贏對方不就好了？」也許有人會這麼想。

或許在某些情況下，這樣的看法是正確的。像是在法庭上或是辯論比賽中，最後會有法官或裁判以第三者的立場為雙方做出最後判定。

因此，在這樣的場合，只要論述上能擊破對方的論點就可以了。

對於對方心理層面的情緒並沒有特別留意的必要。

但談判的情況完全不同。面對協商交涉時，絕對不能忘記對方也握有決定權，如果無法取得對方的同意，交涉將會面臨破局。

因此，務必要尊重對方身為決策者的情緒。當然，這並不是要各位避免與對方爭辯。

塑造一個讓對方易於改變立場的環境特別是在反駁對方的論點與促使對方改變立場之際，最重要的是切勿觸及對方的地雷區。

例如，可以用「我們非常了解您的想法。同時，也有以下看法⋯⋯」的方式，提出在不同前提的情況下，可能出現的觀點。

或是「若考慮到以下這一點，這樣的看法也能夠成立」，藉由提供追加資訊及理由，介紹不同的結論。

其他像是「一般來說，確實是那個樣子沒錯。但由於本件狀況的特殊性⋯⋯」等等，先肯定對方的看法，再藉由提供個別要因的方式，舉出與其看法不同的解釋。

這些都是以即使對方改變立場，也不會損及其一貫作風與自尊心，或招至周圍批判的一種貼心作法。

為了塑造出一個讓對方較容易改變立場的環境，身為談判人員在心態上應該要盡力保住對方的面子。

形成融洽關係是達成協議的潤滑劑

無論在談判桌上或一般的溝通場合，為了讓協商過程順利，盡量配合對方的頻率相當重要。

因為藉由讓雙方的頻率一致，除了能夠鬆懈對方的警覺心之外，也能降低其防衛本能。如此一來，對方被說服的可能性就會提高，比較容易接受我方的論點，也能促使雙方更容易達成協議。

讓雙方的頻率一致，深層心理學稱之為「建立關係」（Rapport Building）。當然，這裡並非主張光靠形成融洽關係，就能解決所有交涉過程中的問題。

但關係融洽與否，對交涉的發展會產生相當大的影響，也是個不爭的事實。

神經語言學以鏡映為主軸建立關係那麼具體來說，究竟該怎麼做？深層心理學有一門被稱為神經語言學的領域，在如何與對方頻率一致上，提供了非常具有參考價值的觀點。

接下來，將介紹基於神經語言學的建立關係理論。

以神經語言學為基礎的關係建立，稱為「鏡映」（Mirroring）―彷彿照著鏡子般。它的基礎是由我方積極地模仿、配合對方肢體語言（Body Language）的動作與溝通模式。

當然，這裡所說的鏡映，指的是醞釀頻率一致的氣氛，並非徹底模仿對方的所有動作。要是真的那麼做，那場面也未免太滑稽了。@(待續)

摘編自 《你一定用得上的交涉術！－掌握對手最渴求的目標、對抗惡意攻擊，讓彼此滿意度大增的13種溝通技巧》 麥田出版 提供