西方人往往把複雜的談判分解為一個個較小的問題，然後再依次解決；而在許多東方文化中，談判是採取一種通盤考慮的方法。由於不同文化下的商務談判風格差異很大，所以在國際商務談判中，針對不同文化背景的商業夥伴，強化基於文化差異的談判管理，對於提高談判效率是十分重要的。

　　談判前：瞭解可能出現的文化差異

　　1.設計不同的談判團隊

　　談判團隊的設計必須考慮到傾聽技巧、總部影響力和團隊力量等因素。

　　傾聽是商務談判的一項重要活動。談判者的首要任務就是收集資訊，從而增強創造力。這就意味著應指派專門成員負責“傾聽”、“記筆記”，傾聽者無須操心在會晤中的發言問題，從而盡可能多地理解對手的偏好。

　　總部影響力是談判成功的關鍵，因此如果請總部高層管理者參加與注重等級制文化的對手的談判，那麼職位在說服和表達開展業務的興趣方面起著重要的作用。

　　善於利用團隊力量也是談判成功的重要因素。商務談判是一個溝通過程，單個談判者再好的理由也可能敵不過眾人點頭，而且團隊式談判要比個人式談判更容易收集詳細的資訊。例如，日本商人善於帶下級經理參加談判，以便起到觀察和認真記筆記的雙重培訓目的，相反，受獨立和個人主義等文化傳統影響的美國商人則常常會單槍匹馬地對付為數不少的對手。

　　2． 談判的文化差異準備必不可少

　　談判準備工作包括：談判背景；對人和形勢的評估；談判過程中需要核實的事實；議事日程；最佳備選方案和讓步策略。其中談判背景又包含：談判地點；場地佈置；談判單位；參談人數；聽眾；交流管道和談判時限。所有這些準備必須考慮到可能的文化差異。例如，場地佈置方面的文化差異對合作可能會有微妙的影響。在等級觀念較重的文化中，如果房間安排不當、較隨便，可能會引起對方的不安甚至惱怒。

　　另外，談判方式也因文化而異。美國文化傾向於眾人一起來“敲定一個協議”；而日本文化喜歡先與每個人單獨談，如果每個人都同意的話，再安排範圍更廣的會談；俄羅斯人喜歡累計的方法，和一方先談，達成一項協定，然後前面的兩方再邀請第三方，如此進行下去。

　　談判時限的控制也很重要。不同文化具有不同的時間觀念。如北美文化的時間觀念很強，對美國人來說時間就是金錢。而中東和拉丁美洲文化的時間觀念則較弱，在他們看來，時間應當是被享用的。因此，在國際商務談判中，對時間觀差異應有所準備。

　　談判中：正確處理文化差異

　　國際商務談判過程一般包含四個階段：一是寒暄，談一些與工作不相干的話題；二是交流與工作相關的資訊；三是進行說服；四是作出讓步並最終達成協定。進入正式商務談判之前，人們一般都對商務談判的進程有一種預期。這種預期往往影響著談判進展的控制和談判策略的選擇。由於來自不同文化的談判者在語言及非語言行為、價值觀和思維決策方面存在差異性，使得他們所持有的預期也不盡相同，而不同的預期又會引起這些談判者在談判各階段所花費的時間和精力上的差異。

　　1． 寒暄

　　這裏的寒暄意旨為建立關係或者彼此相識而進行的與談判“正事”無關的所有活動，目的是借此瞭解客戶的背景和興趣，從而為選擇適當的後續溝通方式提供重要線索。就美、日文化差異而言，美國文化強調“把人和事區分開來”，感興趣的主要為實質性問題。因此，美國商人花在與工作不相干的交談或瞭解外國對手上的時間很少，而與工作相關的資訊交流則來得很快。美國人在談判桌上會討論一些與生意無關的話題，如天氣、家庭、體育、政治等，但他們這樣做更多地是出於友好或禮貌而已，通常在五、六分鐘以後就會進入下一階段。相反在看重相互關係的日本文化中，卻常常在這一階段投入大量的時間和費用，著力于先建立舒適的私人關係，然後再談業務。

　　2．交流工作資訊

　　國際商務談判中的資訊交流往往呈現種種不完全性特徵。

　　一是語言差異和行為差異所引起的資訊理解錯誤。一般人只能理解相同文化背景的講話者講話內容的80～90%——這一事實意味著有10～20%的資訊被誤解或聽錯了。可以想像，當一個人講第二語言時，誤解或聽錯的百分比將會急劇上升。而且當第二語言能力有限時，甚至整個會話可能全部被誤解。行為方面的文化差異往往較為隱蔽，難以被意識到。當外國談判者發出不同的非語言信號時，具有不同文化背景的談判對手極易誤解這些信號，而且還意識不到所發生的錯誤。

　　二是非語言交流技巧差異所產生的資訊不對稱。有時為了從談判對手那裏搜集資訊，會採用“單向型”談判策略——讓外國對手提供資訊。由於不同文化間客觀存在著交流技巧差異，如沉默時段、插話次數和凝視時間差異。特別是當這種差異較為明顯時，資訊不對稱就自然產生了。比較美、法文化，不難發現，日本式的交流技巧中凝視和插話出現的頻率較低，但沉默時段較長，而法國談判者似乎不甘寂寞，往往會在對方沉默時填補這些沉默時段（見表1）。

　　三是價值觀差異所引起的資訊回饋速度及內容不對稱。一方面，不同文化具有不同的時間利用方式：單一時間利用方式或多種時間利用方式。單一時間利用方式強調“專時專用”和“速度”，北美人、瑞士人、德國人和斯堪的納維亞人具有此類特點。而多種時間利用方式強調“一時多用”，如中東和拉丁美洲文化則具有此類特點。在多種時間利用方式下，人們有寬鬆的時刻表，淡薄的準時和遲到概念和意料之中的資訊回饋的延期。另一方面，不同文化具有不同類型的買方和賣方關係：垂直型和水準型。垂直型買方和賣方關係注重含蓄和面子，而水準型買方和賣方關係依賴于買方的信譽，注重直率和講心裏話。例如，在墨西哥和日本等注重等級的文化中，說話人惟恐破壞非常重要的個人關係，不情願回饋負面資訊。與此相反，德國人負面的回饋資訊可能又似乎坦率得讓人難以接受。再比如，報盤中的價格虛頭因文化而異，美國商人希望事情迅速地完結，所以他們的初次報盤往往與他們的實際要價比較接近。但是，在巴西文化中，巴西商人希望談判時間相對長一些，他們的初次報盤往往會過分大膽。

　　3． 說服

　　說服就是處理“反對意見”，去改變他人的主意。說服是談判的要害所在。但是，人們對說服的認識、說服方式的選用往往因文化而異。在注重垂直型地位關係的文化中，人們往往趨向於將較多的時間和精力花在寒暄以及與工作相關的資訊交流上，說服階段要“爭論”的內容就很少。即便進行說服，出於保全面子的心理，往往會選擇含蓄或幕後的方式，而且說服的方式和結果還與地位關係有關。如在日本文化中，因為比較放肆或強硬的談判戰略可能會導致丟面子並破壞重要的個人關係，所以較少被使用。但有時在非正式場合也會被買方使用。

　　相反，在注重水準型地位關係的文化中，人們信奉坦率、競爭和平等價值觀，認為說服是最重要的，談判的目的就是迅速地暴露不同意見以便加以處理，例如，美國商人喜歡在談判桌上攤牌，急於從資訊交流階段進入到說服階段。此外，談判時也易於改變思想，使用較其他文化相對多的威懾性說服戰術，並且常常會流露出一種易激動、在其他文化看來可能是比較幼稚的情緒。

　　4． 讓步和達成協定

　　基於客觀存在的思維差異，不同文化的談判者呈現出決策上的差異，形成順序決策方法和通盤決策方法間的衝突。當面臨一項複雜的談判任務時，採用順序決策方法的西方文化特別是英美人常常將大任務分解為一系列的小任務。將價格、交貨、擔保和服務合同等問題分次解決，每次解決一個問題，從頭至尾都有讓步和承諾，最後的協定就是一連串小協定的總和。然而採用通盤決策方法的東方文化則要在談判的最後，才會在所有的問題上作出讓步和承諾，達成一攬子協定。

　　談判後：因文化而異搞好後續交流

　　國際商務談判後管理涉及到合同管理及後續交流行為。不同文化對合同的內容、合同的作用存在不同的理解。美國文化強調客觀性，注重平等觀念，因此，往往依賴界定嚴密的合同來保障權利和規定義務。結果，美國企業之間的合同常常長達百頁以上，包含有關協定各個方面的措辭嚴密的條款，其目的是借此來保障公司不受各種爭端和意外事故的傷害。此外，不拘禮節的美國文化一般將合同簽訂儀式視作既浪費時間又浪費金錢的舉動，所以合同常常是通過寄發郵件來簽訂的。

　　那些注重關係的文化，其爭端的解決往往不完全依賴法律體制，常常依賴雙方間的關係。所以，在這些文化中，書面合同很短，主要用來描述商業夥伴各自的責任，有時甚至寫得不嚴密，僅僅包含處理相互關係的原則的說明而已。即便是針對複雜的業務關係而制定的詳細合同，其目的也與美國人所理解的並不相同。此外，注重關係文化的管理者常常希望舉行一個由各自執行總裁參加的正式簽字儀式。

　　就後續交流而言，美國文化強調“把人和事區分開來”，感興趣的主要為實質性問題，所以往往不太注重後續交流。但是在注重個人關係的文化中，保持與大多數外國客戶的後續交流被視作國際商務談判的重要部分。在合同簽訂很久以後，仍然會進行信件、圖片和互訪等交流。

文章來源 : 中國市場行銷網 www.hrnews.net.cn