基於阿爾發公司的策略與組織結構都很複雜，該公司很有必要建立能夠支持雙重責任制的診斷控制系統。為了滿足同時兼具大小型公司優勢的的要求，阿爾發公司把全球業務區分為4,500個利潤中心。

雖然一個典型的利潤中心大約只有55個人手，其責任的跨距卻非常寬。每個利潤中心的經理都必須負責擔起全面的績效成果：營收成長、毛純益率、利潤輪的利潤，營業用現金、應收帳款、現金輪上的存貨，還有資本報酬率。

乍看之下，寬廣的責任跨距似乎與寬廣的控制跨距配合良好：這4,500個利潤中心，每一個都控制著自己的資產、有自己的資產負債表和損益表，業務單位則對他們所能控制的衡量標準負責任。但是資源的控制並不是這樣直截了當的，每一種資源——不論是人力、工廠或網路分配——都同時由兩名經理控制，每一人各有不同的目標與任務。

結果是，全球性的生產目標必須不斷與每個業務單位的地區目標折衝。為了確保這個架構不會為推遲與不行動提供藉口，責任包含的不僅是預定的財務績效衡量標準，還有行動的責任。為達成這個目的，執行長宣布了「7-3公式」，其中約定，最好是迅速決定，就算十次當中僅有七次決斷正確，也好過耽擱等待最完美的解決方案。他的說法是：「我們唯一不能夠接受的事物，是啥事都不做的人。」

阿爾發公司之所以能成功地施行這個架構，主要是拜資訊科技發達之賜。中央化的資料庫報告系統，稱之為ABACUS（算盤），對全球的銷售、訂單、利潤率和開銷提供正確而及時的資訊。每個分權化的申報單位（例如那4,500個利潤中心）都在它們的地方總部輸入標準化的會計資料。

經過加總之後，這批資料透過衛星上傳到集團總部，然後輸入到階層式資料庫中。公司裡的經理人可以在任何地點從資料庫下載這些資料，進行剖析，以瞭解任何業務或地區績效的各種面向。

運用ABACUS庫料庫，診斷控制系統可以加以設定，迅速而簡易的同時為國家地區經理和產品經理報告績效資訊。為了確保全球產品經理在獲取資訊方面不會落後於國家地區經理（他們控制了法人，因此隨時可以接觸到地方績效指數），內部營業規章規定，只有來自ABACUS的資料可以用於績效追蹤與控制，任何其他的報告都不可以用來設定責任。不但如此，在全面發布之前，任何資訊都不可以從ABACUS發表出來：

在這樣一個大集團裡的矩陣式組織，在十到十五年前是完全不可能的，因為我們當時沒有能力建立資料庫支持雙重的責任系統。

資料庫讓我們可以用任何我們想要的方式切割資料：可以按公司別、地區別或全球產品類別抽取績效指標。每個月資料庫內容會匯整一次，然後以各種各樣的方式同時發布給負有不同職責的經理人運用。

業務部門與業務區經理使用資料庫特別多，因為這是他們唯一可以匯整並且接近使用所屬單位資訊的途徑。公司經理則永遠有法人的申報資料可以備用。

為了成就這樣的運作功能，所有的業務都要照規定使用同樣的會計表格、會計定義和程序。阿爾發公司審計師為此做了解說：「最壞的情況就是由我們的執行長拿著我們的中央化會計系統資料質疑手下的經理，然後要經裡拿出從沒有人見過的地方資料來比對。」

製造張力

矩陣式架構和強力的責任系統，必須有大量的資訊確實做好協調工作。大部分的資料來自ABACUS，但是額外的資訊——特別是非財務的資訊——也很必要。為了達成這些目標，經理人被迫做出極大的努力以擴大他們的影響力跨距。

由於每位經理都從兩名不同的上司（地區與全球產品）那邊收到不同的目標要求，迫使整個公司的經理都要去商量解決衝突，並且找出動員資源以滿足相互衝突的任務的方法。因此，每一名經理的工作表現考評，有很重要的一部分是看他如何設法影響旁人以確保任務成功完成。

由上往下的績效目標，設定在一個要求很高的水準上，預算執行的要永遠不變。這是一名經理的說明：「執行不足的解釋永遠不被接受。更正確的說，討論的重點從來不是聽取解釋，而是專注在這名經理可以做些什麼，讓執行業務回到正軌。」一般來說，績效問題的解決方法，必然需要與許多單位的經理密切合作。

我在第五章討論過，成本分攤系統和轉移訂價政策，可以用來擴大影響力的跨距。阿爾發公司將成本分攤的做法推到極致：所有直接與間接成本，包括總部行政、設計製造和研發應用，全部往下分攤到每一項個別產品和單位上。

此外，每個利潤中心都要根據該中心的資產負債表計算出來的資金成本，支付一定的利息。折舊開支的計算，是根據資產置換成本價值（與歷史成本法相比，這個算法會造成比較高額的收入折抵）。移轉訂價政策則規定，所有在阿爾發集團之間的貨品移轉要根據市場價格訂價。

這些會計政策有兩層效果。第一，經過分攤所有企業開支，並且加計已動用資金成本的利息之後，每一種業務的營運利潤率都很薄：容許訂價不當或喪失生產效率的空間已經很小。

第二，經理非常關心營運核心單位和其他業務單位分攤給他們的成本究竟有多少。因為這樣，經理會非常小心地分析成本，而且不斷地質疑其他單位和營運核心單位的經理，要他們拿出證據顯示他已經盡可能達到最高的營運效率和效力。

最高階經理會找出辦法運用他們的診斷控制系統去製造有創造性的張力。為了提高競爭壓力，確實讓經理不斷地到自己的單位之外去找新點子，全球產品的主管經常發出對比資料，讓每個業務單位有機會拿自己的績效跟同類單位的標竿相對照（見圖7-2）。

在收到這些圖表數之後，經理會聯絡其他績效較優單位的經理，探索原因何在。一位資深主管表示：「我在過去就已經發現，每個月挑選幾個變數當衡量標準，然後把對照圖送給每一名被比較的單位經理，是一個極端有效的辦法。我甚至於什麼都不必講，那些經理會跟瘋子一樣拚命幹，不讓自己成為排名墊底的人。」

三個好球你就出局

由於阿爾發公司策略與結構複雜，個別員工一定要高度投入幫助他人，才能讓這種架構設計奏效。換句話說，支持的跨距一定要寬。

把恰當人選放在要害職位上，對阿爾發公司組織設計架構的實施成功具有關鍵重要性。根據執行長的描述，在這個苛求的環境裡成功的經理類型是這樣的：有能力領導他人、不吝惜提供協助，並適應從集體角度思考的方式。不具備這些特質的個人，會妨礙運作的成功——以及策略的成功。

為了確實讓恰當人選擔任主要管理職務，執行長對那些表現出不肯負責幫助其他人的員工強制推行一條強硬路線。規則是「三個好球你就出局」：「如果兩名經理相持不下，把問題往上提報找你們的上司做決定。如果第二次還相持不下，再找上司做決定。但是你們若出現第三次爭執不下的情況，兩名經理都要換人。」

獎勵制度設計的用意，都在促進寬廣的支持跨距。津貼與紅利反應的是互動與跨單位協同合作的重要性，對一名典型的利潤中心經理來講，年度紅利有25%是分享全球業務區生產績效得來的；25%來自個人目標達成，包括致力達到整體策略實施的成功；50%則是基於這名經理所屬地區公司達到預定績效目標而來。@(本文完)

摘 自《組織設計：如何運用槓桿原理讓權責式領導發揮最大效益》 臉譜出版社 提供 (//www.dajiyuan.com)