他認為，從來不知失敗為何物的人，可能面對一個很深的陷阱，卻不知提防。因為不斷成功極可能累積成對陷阱的忽視，小心度不足，不懂得要習慣性地試探，先踩踩、再踏下去；「這樣的人，通常一掉下去，恐怕就很難再爬起來。」

喜歡「從無到有」的他也發現，創新比「Me too」（一窩蜂）更容易招致失敗，但創新能創造的社會價值，遠大於一窩蜂式的做法，只是「很多人想要創新，卻忘了失敗是必然的，因為沒想到要失敗，以致於一失敗就無法翻身。」

對施振榮而言，失敗可概分為三種。一種是可定論式的失敗，例如考試失敗；另一種失敗則是「正在失敗中」的失敗進行式，這種失敗最不易察覺；還有一種是大家都認為你失敗了，但你自己
不覺得，「這才是真正重大危機」。

宏碁創立過程中，曾經過多次大風浪及重大改革。1991年宏碁第一次出現虧損，那是因為上市後患了「大頭症」，資金太多亂投資。在不斷cash out的情勢下，資金水庫的水位不夠，虧損變成
無法避免。

這個重大警訊，使宏碁不得不在一九九二年採取第一次再造，以多管齊下方式止血，減少cash out，包括對內所有投資暫停，並把銀行資金穩住，尤以當時交通銀行董事長梁國樹對宏碁的支持，帶
動外資銀行團的跟進，對宏碁幫助最大。

宏碁再造的成果，到了一九九四到一九九五年間，外界已稱宏碁為「反敗為勝」，但「鐵齒」的施振榮卻仍然不認為他失敗了，因為他一直還在、也還可以打仗，別人不理解以為他失敗了，他笑笑地說
：「我當時頂多隻是『失敗的候選人』而已。」
　
二000年宏碁二次再造前，當時景氣急轉直下，員工對公司沒有向心力，股東沒有信心，當時大家也都認為宏碁「失敗了」，只有施振榮不這麼覺得，因為他認為那只是經營常態，且自己並不是不努力，因此，他一點都不覺得自己是失敗。

如今回頭看，施振榮說：「那是一種『組織』的病，我以為吃藥就會好，事實上，這個病已累積到一個程度，必須開刀，也就是要再造，必要時甚至還要換器官、換一個人來，才可能會好。」

不過，就像開刀要有體力，錢就是企業的血液，資金愈多，愈不怕動刀改革。宏碁第二次再造，施振榮坦言一點也不怕，因為當時宏碁規模已大，資金也多。@ 待續…

摘 自 《認輸才會贏 》 商周出版社 提供(//www.dajiyuan.com)