學習也需要練習

學習需要樂觀，以及接受挑戰的精神。「豐田模式」文件寫道：「我們以具創造力的精神，以及了解我們自己夢想的勇氣來接受挑戰，而且不會失去驅力或能量。我們充滿活力地進行我們的工作，帶著樂觀的態度，並堅信我們的貢獻所帶來的價值。」豐田也以同樣的方式來挑戰它的供應鏈夥伴，並期望受到他們的挑戰。

豐田創造了一種制度，讓思考遍及整個組織。此外，它以領導人的角色，將這些觀念散布到整個供應鏈。它的學習方法與學習理論不謀而合，這套學習理論已在本書介紹過，摘要如
下：

■ 建立覺察度：除非問題被看見，否則無法被解決。要想提高覺察度，系統必須要讓每個人可以直接接觸到構想、問題、偏差，以及潛在的問題，而且沒有耽擱。

■ 打造能力：除非有能力解決周邊系統範圍內出現的問題，否則無法對解決問題做出貢獻，或是確認專業協助的需求。

■ 制定行動規則：必須在一定的限制之內採取行動，並且符合特定的標準。這麼做有助於確認行為與結果之間的關係、有系統地編纂知識以供未來使用，以及使用相同的語言、格式及相似的內容來進行溝通。

■ 建立系統層級的覺察度：隨著解決問題的經驗愈來愈多，愈需要對其他可能受到影響或可能影響到個人表現的領域建立覺察度。

■ 建立教導能力：隨著系統層級的覺察度、累積的經驗愈來愈多，有必要建立教導其他人這些方法的能力。

豐田的學習做法具實用性，不只是建立規則，還要將思考化為行動。豐田的經理人被教導，除非人們被告知解決問題的方法，否則問題本身會令人沮喪。問題必須被定義清楚，在既定的時間與資源下，目標必須可以測量，問題要能被解決。

同樣的，應該要以系統化的方式來完成學習。豐田模式強調，讓學習確實可行的實用性。唯有透過實驗，並以合乎科學的方式來理解整個動態系統，才可以熟悉整條供應鏈。

除了透過實驗來學習外，豐田還會使用二手來源，以及任何它可以接觸到的東西，進行感同身受的學習。「豐田模式」文件寫道，「我們在公司內部及更大的商業社群裡尋求卓越的構想，不管它們的創始源頭為何，我們都會對它們進行徹底的研究。

我們將豐田的成就與其他的頂尖企業做對照，進行標竿學習。」還有：「我們不斷尋求突破，拒絕受到慣例或禁忌的限制。」

豐田了解，精通長程的思考相當重要。一個人要如何完成長程的目標？只要擁有上述提到的學習與問題解決能力，很容易就可以獲得小小的成功；不過，要測量長程的成功與失敗卻非常困難。

即便整體的方向是確定的，但除非可以長期運用這些觀念，否則還是會離目標很遠且牛頭不對馬嘴。這會讓重心放在建立價值上頭，且將注意力從行動轉移到規劃上。

一旦找出「長期的」問題，就應該運用上面提到的所有步驟，確保員工仍有瞄準目標且有動機。因此，將終點目標區分成幾個標的很重要。讓目標明確；讓人們有能力；讓行動系統化；每一個步驟都要做系統性的思考；將學習傳承下去；確定每個標的都可以在既定時間內以可得的資源來達成。

舉例來說，提升生產力是個長期的目標，光是敦促員工要更有生產力不僅不會有效果，還會造成挫折。要求經理人降低成本或提升生產力又太過籠統。豐田的方法是強調目標要盡可能明確。如果經理或作業員無法控制成本，就不會有努力的動機。

因此，目標必須要有意義且有重點。提到生產力，豐田有許多長期目標。例如，豐田設計每輛車的工時測量標準，於是一項可行的目標可能是：讓每輛車的運轉效率提高5% 。

內部競爭也可以設定標準，並且將可達成的改善之處拿來做比較。將勞動力區分成幾個不同的類型，可讓目標更為精確，例如實際生產車子的勞工、勞動小組領導人（管理人）、維修人員、會計人員及採購人員等等。對不同類型的勞工要設定不同的目標。

供應鏈調節與精實之路

回到二十年前，由渥馬克、瓊斯（Jones ）及羅斯（Roos ）等人合著的暢銷書《改變世界的機器：精實生產的故事》（The Machine that Changed the World: The Story of Lean Production ）中，有三個章節探討供應鏈調節、處理顧客關係和管理精實企業等主題。

這三章的主要觀念都已化為豐田供應鏈的實際做法。針對這三個主題再扼要重述精實與大量生產之間的主要差異，是很有價值的一件事。「不要傻到以為西方的供
應商已經在朝精實供應前進，他們還沒有..。的確，沒有擺脫以權力為基礎的談判關係，從而做出根本的轉變，幾乎不可能邁向精實供應之路。」

作者幾乎是以宿命論的語氣為供應鏈調節這一章做總結：
「西方的後大量生產（post-mass-production ）供應系統要如何向真正的精實供應邁進？我們猜想主要的方式可能是由日本製造商在西方建立起精實供應的體系。」

在顧客關係這一章裡，他們寫道，即便是在配銷上，調節也是不可或缺的要素。因此，放棄過度奢華而達成的精實生產可強制地進行謹慎規劃，調節每一項做法。現今的顧客關係管理似乎反映了這些重點。

渥馬克、瓊斯與羅斯最後寫到跨國企業的崛起。他們提到豐田落在本田及福特之後。但今天，豐田的跨國地位已可以與這些企業匹敵。就我們看來，精實生產體系的原則似乎是豐田及其他採行精實生產體系的企業的主要成功基礎。

不過，人員是獲得這些成就的核心。以下摘錄精實企業學院（Lean Enterprise Institute, LEI ）董事長渥馬克發給所有訂戶的電子郵件，可以支持這些觀點。

許多企業都引進了精實工具，從價值流規劃（value stream mapping ）開始，然後是參加研討會，進行精實實驗。我們不是說這些規則沒有意義，或說要是執行得不夠完美，
結果會是場災難。

以精實企業學院（www.lean.org ）為例，它已經提倡精實思考超過十年，我們的「落實精實五步驟」如下：「確認價值、規劃價值流、讓其他步驟順利流動、讓顧客拉動需求，然後是不間斷地追求完美。」多數組織都採行了當中幾個（或多數的）步驟。

例如，根據《產業週刊》與製造績效學院合作的2007 年製造商普查（Industry Week/Manufacturing Performance Institute 2007 Census of Manufacturers ）結果顯示，17.8% 的受訪者表示，持續改善方案可以明顯提高生產力，67.2% 的受訪者則提到了其他的增強效果。 約翰．克爾（John Kerr ）在「精實」一文中總結道：「雖然落實精實體系相當困難，但企業已開始將它視為一項流程改善工具，不只是改善製造流程，同時還能改善從運輸管理到會計的流程。

精實理念的迷人之處在於，它讓每個人都能把重心放在重要的事情上面，而這正是顧客需要的。這表示其他的事情都被認為是不重要的，因此可以省下這些成本，無論是緩衝庫存或是需要好幾層人工簽署的商業流程。」

雖然好處極大，但他也提出告誡，有些專家認為，PDCA 循環（規劃－執行－確認－行動）是最難遵行的，因為它有人力密集的特性。他還建議，每位經理人都可以採行精實生產的做法。

反思重點

萊克在他的《豐田模式》一書結尾中提出，經理人在決定是否將豐田模式的流程管理概念視為一套工具，或是採用豐田模式，將組織轉變成一個學習性企業時的關鍵考量，在於經理人要的是短期的成功，或是長期建立一個頂尖的學習性組織。

在這場辯論中，豐田模式低調的起步似乎都為人遺忘。大野耐一剛開始是從改變工場（shop floor ）做起，然後才推及到組織的其他部門及組織外部。舉例來說，萊克寫道，在一開始，豐田並沒有談判力可以說服供應商照它的方法做事。

豐田能提供的就是「長期一起成長及互惠」的機會。即便是豐田變強大了，它依然沒有忘記初衷。它會謹慎查看新進供應鏈夥伴，在供應商、經銷商、設計師或外包商加入豐田家族前，必須先將價值與承諾結合起來。

儘管謹慎，但還是要努力獲得成長。儘管重視細節，但豐田供應鏈就像是一個擁有共同目的的單一實體一樣。儘管著眼的是長期，它還是持續培植優異的供應鏈夥伴。

豐田的持續學習、成長與調適，一再讓旁觀者大為折服。豐田模式描述的，只是豐田為了打造一個世界級組織所付出的努力的一小部分。而我們描述的又是一個更小的旁支了。儘管做得不夠完整，但我們已很努力運用我們藉由遵循豐田模式所學到的知
識了。@(本文結束)

摘編自 《豐田供應鏈管理－創新與實踐》 美商麥格羅.希爾國際股份有限公司 台灣分公司 提供 (//www.dajiyuan.com)