透過標準化工作來管理多樣性

多數企業都了解標準化工作的重要，然而，標準化的程度往往只停留在生產產品，或是範圍更窄的提供服務等直接相關的工作上。舉例來說，如何用機器生產零件往往會被詳細記載下來，就因為產業工程師與碼錶可以做得到這件事。

但工人該如何把貨物裝上貨車？發票該怎麼填？車子要怎麼開進停車區？工廠或辦公室的燈該按何種順序來開關？如何為一場會議訂購食物？按照計畫來做事的人往往會被無法同時滿足的需求搞到灰心不已，該如何將他們的工作標準化？協助他們排列優先順序？

不幸的是，多數供應鏈裡頭有85% 至90% 的工作都不是按照標準程序來做的。這些工作包含重複性工作，像是為貨車裝貨及卸貨，將原料搬進及搬出倉庫，排定收取零件的路線，以及排定送貨給經銷商的時程。在各個章節裡我們都描述了這些工作。

為了將取貨的工作標準化，必須先決定需要向每位供應商取貨幾次。接下來，貨車可以按照規定的路線行駛，一起向次數相近的供應商取貨。這麼做可以讓操作者找出最有效率的路線與例行程序，然後以改善的流程來做事。

無論工作標準化有多困難，還是可以將記錄及報告標準化，從而將相似的工作做跨區的比較，或是在相同的參考架構下進行比較。豐田以相同的格式，在一張標準A3 紙上做報告，記錄問題與解決方式。如果有一批大量的貨要從一家工廠轉移到另一家工廠，應該可以快速評估先前的做法，或是相似地點的做法。

標準化也可以促進成功做法在供應鏈上的轉移。「豐田模式」文件是這麼說的：「成功的做法會被當成標準做法，然後在組織裡轉移、散布、生根，以發揮它們的作用。」此外，標準化可促進協調。

例如某個供應商的工廠發生火災（參見第10 章提到的愛信精機事件），就可以快速對此危機做出反應。因為熟悉作業及作業系統，因此很快就可以適用解決方案。

工作標準化也能讓資深經理人連結問題的發展型態，在問題超乎掌控之前就認清問題，就像是頂尖棋手的本能一樣。

以對人員與流程的可靠測試技術來管理多樣性我們提到過，規劃與掌控系統看似簡單，但卻很有效，因為它們對人員與流程有用。豐田使用的許多規劃系統是將簡易與目視管理結合起來，成為強有力的工具。

例如，在工作站裡利用人體工學設計虛擬打造一個新的生產線。這套程式可以將過度彎曲、過度需要力氣，以及工具無法到達深處等問題找出來。利用印有顏色代碼的空白表格程式來規劃運往歐洲不同區域的車子組合。每輛車子的相關零件會以精確的順序來組裝。

此外，豐田也不反對使用最先進的技術，只要它對人員與流程有用。運用最新技術，離開塗裝生產線的車子會發出信號通知座椅製造商。

強調對人員與流程有用並不會妨礙實驗。設計計畫通常一開始有幾條平行的路線，經由小心的實驗，然後加以修正，最後殊途同歸，聚合在這項技術之下。12 運用上述的流程設計原則與較少的庫存相比，在供應鏈的不同階段中累積起來的庫存會讓需求更不清楚，對變動的反應更為緩慢（第13 章會探討這個主題）。

庫存可能意味銷售緩慢的產品、有瑕疵的品項、運輸出現問題、取貨與包裝出現瓶頸等等。要讓產品保持流動需要有同步的供應鏈，每個階段和每個關係人不只了解要做什麼，還知道何時出貨，以及要送到哪裡。換手的動作必須進行得很順暢。

供應鏈設計者如能在平穩流程上努力下工夫，許多困難的決策都會出乎意外的簡單。例如運送到某個區域的數量相對穩定，或是進貨運輸需求相對穩定，這些活動都可以依據固定的排程來加以執行。

這麼一來，目視管理就能派上用場。將工作標準化是可行的，像是車子要停在哪裡、什麼東西先裝上貨車、到哪裡卸貨、到哪裡要順便把文件送過去，以及有問題或建議時該聯絡誰。由於偏差會無所遁形，因此問題會很快浮現。

舉例來說，運送的貨物必須在兩小時內離開倉庫，而且已用顏色編碼註明日期、時間，如此一來要發現問題並加以解決，就會變得很簡單。不過，為了達成這個目的，工作流程必須穩定且標準化；否則經理人會忙著應付暫時的浪濤，而沒有對真正的問題，也就是需求的高漲，想出永遠的解決方案（除了增加彈性產能外）。

同樣地，當工作大致都標準化後，就可好好運用可靠且經過測試、對你的人員及流程有用的科技。變動會變得很容易評估，可以在被控制的環境下對它們加以研究，在小組的成員研究過後，看看這些變動是否造成很大的影響，然後再採取行動。這個小組本身會察覺很多這種問題，甚至在研究問題之前就已察覺到。

舉例來說，想想可回收箱子的用途。即使這個概念很簡單，但要在一個不標準的環境中評估成本仍是件困難的事。不過，如果事先知道運送的數量與頻率，上貨及下貨的方法很明確、貨車的路線已經過設計，你就可以知道箱子的最佳尺寸是多少、箱子的需求量是多少、上貨與下貨模式的變動，以及將箱子送回的額外成本。

難怪豐田可以在很短的時間內平順地落實這個概念，並且做出明確的改善。可靠與經過測試的技術並非表示它一定得很「無趣」、「傳統」，或「次等」，而是它可以明確地平衡系統上的要求。

在一個日益複雜的世界，豐田持續調整它的流程，以小規模慢慢累積的方式來因應複雜性。支撐這些流程創新的重大創新之一就是虛擬供應鏈的概念。這個流程與文獻上記載的生產規劃方法有何不同？先想想物料需求計畫（MRP ）。

MRP 的缺點之一就是它沒有將排程的細節包含在內，因而無法讓規劃者具體想像在既定的時點下，整個系統會如何運作。

任何使用「時段」（time bucket ，這比使用作業速率要來得好）的製造規劃系統，都需要額外的系統將零件的流動與每輛生產中的車子同步化。以速率為基礎的規劃往往不足以排定複雜工作的時程，因為它無法察覺到排程裡不連貫的接手動作。

因此，MRP 與以速率為基礎的規劃方法在某些細節上會失敗。不過豐田的系統以必要的順序精確分派每輛車的零件，結合了上述兩個系統的優點。目視管理的實例也是創新結合供應鏈管理上的最佳構想的實例。@(待續)

摘編自 《豐田供應鏈管理－創新與實踐》 美商麥格羅.希爾國際股份有限公司 台灣分公司 提供
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