盲動，不如不動

要清楚判讀每一項傳進來的資訊，記得「人、事、時、地、物」的通關密語。

多數公司在海外市場遭遇到最重大的挫折，多數來自於海外通路堆積過多存貨，一開始大都抱著僥悻的心理，期待能夠順利消化庫存，直到發現前方銷貨速度持續減緩、但後方出貨成長的壓力卻緊追而至時，才驚覺大事不妙，這時通常為時已晚，因為沉重的存貨與財務週轉壓力，往往讓公司兵敗如山倒，運氣好一點的，頂多傷筋挫骨，但狀況差一點的，可能就會傷重倒地不起。

為何有那麼多的公司會犯下這樣的錯誤？是因為沒有聆聽市場的聲音？還是聽不懂市場的聲音？抑或是，聽到了、也聽懂了，但卻不知道該怎麼做？

撇開人謀不臧、明知故犯等因素，許多公司之所以會陷入這樣的困境，其實在於不知道該如何判讀資訊，讓資訊回饋機制發揮最高的效率，進而作出精準的執行策略。

有次，我們的海外據點傳來消息，說當地的競爭對手因為長期打不過我們，於是發狠要大降價，而且一降就是百分之三十，當地團隊得到消息之後，經過一番內部討論，決定跟進降價，跟對方一決生死。

透過不同管道蒐集資訊

但當這個決定回到總部後，我聽到的第一個反應是：「對方要降價？是哪些產品線要降價？在哪些市場區隔會大降價？針對怎樣的客戶要大降價？何時要降價？」

但海外團隊只能斬釘截鐵的告訴我：「這個消息百分之百正確，我們有內線說他們一定會降價」，但對於哪些產品線、市場區隔、針對怎樣的客戶、什麼時候降價等問題，海外團隊卻完全沒有答案。

沒錯，很多公司單單聽到對手要殺價競爭這件事，就足以讓公司上下手麻腳亂，根本不用等到對手真的殺價，就已經達到他們嚷著要降價的目的。

如果公司能夠更仔細的解讀每一個問題，了解對手降價的目的與用意，才能研判其後續可能的策略走向。

舉例而言，如果對手鎖定的是即將改新技術的舊版產品進行降價，就代表對手可能在出清舊產品之後，將把全部心力放在新技術產品上面；或者，對手可能針對過去其較不擅長的市場進行降價，希望藉此卡位進入此一市場區隔；或者是，對手選擇在第二季底降價出清，降低整體通路的庫存量，原因是因為看壞後續的景氣發展。

單一片面的資訊，極有可能造成公司在反應決策上的誤判，因此，公司應透過不同管道蒐集資訊，例如專業市場研究機構的報告、或是最終使用者等來自終端市場的訊息，掌握更多元、完整的資訊，進而更仔細的解讀價值鏈上每個因素變化的真實面貌，讓公司可以有更多不同層面與角度的判斷，這遠比單單一個「競爭對手要降價」的資訊有用多了。

所以，要清楚判讀每一項傳進來的資訊，永遠要記得「人、事、時、地、物」的通關密語。

以先前提到的「競爭對手要降價」為例，你應該要了解的是：「是誰要降價？這家公司是我們的主要對手？還是次要對手？(人)」、「降價執行策略為何？(事)」、「降價的時點？(時)」、「在什麼樣的通路或市場區隔進行降價？(地)」、「什麼樣的產品線會降價？(物)」。

「人事時地物」的資訊判讀法則，不是什麼高深莫測的技巧，但說實在話，這個通關密語真的是百試不爽。

重點不在「讀」，而在「判」

有次，我們在巴西的團隊回報，在新產品上市後一個月，客服中心的業務量暴增了一倍，因為，幾乎所有的使用者都打電話進客服中心，要求客服人員指導如何安裝。

乍聽到從巴西傳回的消息，總部產品部門的同事都很緊張，急著檢討是不是說明書出了什麼問題，才使客戶不斷打電話詢問，但在討論之後發現，我們全球採用同樣一本說明書，只是因應本土化需求，編纂成當地不同語言而已，但何以同樣一本說明書，在別的國家就沒有出現使用者不懂操作，而塞爆客服專線的狀況，獨獨在巴西出現這樣的狀況？

許多企業在取得前線資訊回傳之後，常常是直線式的，針對資訊表面上的意思去解決問題，就以上述的例子來看，可能會直覺認定是說明書有問題，於是重新改寫說明書來解決。

但事實上，問題真的是這樣嗎？就上述的例子來看，在更進一步進行資訊判讀之後發現，同樣的狀況只有在巴西最為嚴重，在別的市場幾乎沒有，差別出現在哪？

原先，我們擔心是葡萄牙語的說明書編纂出現問題，但經過仔細檢查後發現，並沒有語意不清、或是指示說明錯誤之處，再進一步比較其他市場的不同性，我們才赫然發現，其實是因為巴西當地使用者對於相關產品的使用原本就不熟悉，再加上根本就不願意花時間讀說明書，當然就直接打電話到客服專線要求協助。

碰到這樣的情形，當然就不是以改寫說明書來解決問題，而是要透過其他的方式，例如教育消費者、或是提供其他更簡易的安裝指導手冊︵Ouick Installation Guide, QIG︶，讓消費者能夠順利安裝產品。

別拿著蘋果去比西瓜

有次，某家公司召開年度預算目標會議，會中多個海外據點的主管，對於當年度的成長目標看法都維持在二○～三○％之間，距離老闆要求的三○％以上年成長率，明顯還有一段差距，眼看會議氣氛越來越冷，此時，某位海外據點主管，開始報告其當年度的預算目標，一開口就是要成長五○％，原本已經快結冰的會議氣氛，突然開始活絡起來，這時，老闆眼睛發亮、帶著讚許的笑容對這位主管說：「好樣的，有膽識，我們公司其他主管如果都像你一樣就好了！」

看到這位主管備受老闆讚賞，其他地區的主管紛紛搖頭嘆息：「唉！老闆又被蒙蔽了，成長五○％？拜託，我們這些人去年都是做一億美元生意的，他是做一百萬美元的人，就算成長五○％，也不過就是一百五十萬美元，而且，當地市場的平均成長率是倍數成長，但他只說要成長五○％，這樣比，對嗎？」

從距離千里之外的國際市場傳回來的資訊，身處後方的價值鏈環節，的確很有可能因為經驗、文化、教育、職位種種不同的偏見立場，形成讓人伸手不見五指的迷霧，進而在判讀資訊時誤入歧途，更經常在資訊傳遞的過程中，受到外力干擾而扭曲、炒作，判讀資訊除了要從不同層面、不同角度去交叉比對外，同時也要注意不要陷入以管窺豹、見林不見樹的迷思中，在進行比較分析時，更要特別注意共通因素與變數的狀況，才不會出現拿著蘋果去比西瓜而鬧出大笑話。

私房心法：

1.如同丹麥哲學家齊克果︵S?ren Aabye Kierkegaard︶所說的：「表相如浮標，本質如魚鉤。」

一般人只專注在看水面上的浮標，卻無法看透水面下的魚鉤情形，所以，許多公司在面對紛沓的資訊時，除了要有開放的心態、要懂得問問題外，更要有能力判讀資訊。

2.判讀資訊除了要從不同層面、不同角度去交叉比對外，同時也需要注意不要陷入，以管窺豹、見林不見樹的迷思中，在進行比較分析時，更要特別注意，共通因素與變數的狀況，才不會出現拿著蘋果去比西瓜而鬧出大笑話。@(待續)

摘編自 《繞著地球做生意：建立國際品牌價值鏈，從3億到150億元的實戰心法》 商周出版社 提供
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