我決心要創造一個暢所欲言的文化，讓官兵都能放心的對我說：「艦長，你想過這種方式嗎？」或者是：「艦長，我覺得有點不妥……」甚至：「艦長，我覺得你可能犯了大錯，因為……」因為只會聽命的員工是組織的病因，帶有潛在的危險。

在我的軍旅生涯中，看過許多上司不鼓勵基層人員提出看法和貢獻他們的所能。在我曾經服役過的軍艦來了一位新副艦長，他非常有才華，我們都願意在他的領導下共赴戰場；但他有個很大的缺點，就是不願接受任何人的建議，他總是以為掌握了全盤狀況。

有一天清晨5點30分，起床號還未響起，他就在甲板上發號施令，要進行落水意外的搶救訓練。這種訓練非常重要，主要是測試官兵協調搶救的能力，可能是營救一名落海的飛行人員、幫助其他的船隻脫離困境，或是拯救在惡劣氣候中落水的官兵。

如果要順利把落水人員安全救起，除了每個人都具備熟練的駕船技術外，還要配合甲板上軍官的精確指引，救生艇才能駛達落水的目標。這是一項很好的訓練，如果一切順利，可以大大的提振艦上官兵的士氣──這項訓練不僅可以增進他（她）的技能，也要讓他們相信，如果有一天他們不幸落水，同僚也會全力以赴把他們拯救起來。

這位副艦長熱心的選擇在起床號響起前發布緊急集合，把所有人從睡夢中挖起。這作法無可厚非，而且這不過是加州外海安全水域的一項訓練而已。

但身為航空母艦戰鬥群的一員，參加實際的潛艦搜查時，我們會在船尾拉著一條長約六百英呎的纜繩，並在纜繩裝上誘騙裝置。如此一來，當敵人的潛艦向我們發射魚雷，我們就能啟用誘騙裝置上的干擾器，去誤導敵人的魚雷方向。

問題是，纜繩因裝上誘騙裝置，令軍艦無法一次性進行一百八十度的轉向，因為纜繩會跟著螺旋槳旋轉，攪在一起後被扯斷。但落水拯救訓練的節奏非常緊湊，一開始軍艦必須迴轉一圈，回到原來的位置。很顯然，有些事情必須有所取捨。

當時，我駐守戰鬥訊息中心，一聽到訓練馬上要開始，我請求副艦長給我十五分鐘收起裝有誘騙裝置的纜繩。但他希望訓練不要中斷。隨即我看到海上漂起一具假人，警笛發出六響短促的笛音，警示有人落海。

軍艦的四具引擎同時啟動達到最高的馬力，軍艦急劇轉向。眼見就要攪到誘騙裝置的纜繩，我立即用公共廣播系統，連續向副艦長發出三次警訊。

「收起纜繩，收起纜繩，但訓練不要中斷。」他大聲喊著。但收起纜繩至少需時十五分鐘，而訓練過程只有短短四分鐘。當我第三次向他警告時，副艦長回應道：「別再說了，我知道狀況，把纜繩收起來！」

訓練過程相當成功，但總值五萬美元的纜繩卻成了犧牲品。再者，更換纜繩需時三個月，期間若不幸遭受魚雷攻擊，軍艦就無法有效干擾魚雷的方向。簡單言之，我們應該互相協同合作，不應自以為是。

但時至今日，部門間的協同合作和管理者的傾聽技巧，仍有很大的改進空間。不久前，一艘日本漁船在檀香山海域被美國海軍格林威治號（USS Greeneville）潛艦撞沈的慘劇，就是一個例證，而這不過是眾多類似意外的其中一樁而已。

應該有人預測到危險，卻因為各種原因而選擇沉默。隨著事件深入調查，我讀到《紐約時報》的一篇評論：格林威治號的水兵「太尊敬指揮官而不去質疑他的判斷。」如果是這種尊敬的話，那根本毫無意義。

在你的組織中，需要有人能夠拍一下你的肩膀，告訴你：「這是最好的方法嗎？」、「慢一點」、「這樣如何？」或者「這樣會不會傷害和危害到他人？」

歷史上有無數的意外事件，都是起因於艦長或管理者，在工作場所營造出一種「壓制」的氣氛，而那些可以防止事故發生的下屬選擇沉默所導致。

即不情願發出意見，但以我的管理經驗而言，無論何種組織，一個質疑的組織文化，目的是為了對決策進行再三的審視。

讓你的部屬感受到他們能暢所欲言。如果艦長穿著國王的新衣，他們應該要直言不諱。事實就是事實，應該正視其存在，而不是忽略它。

沒錯，雖然坦誠的文化會增加領導者的工作難度，而且相當難建立。但依我的經驗，如果有人能拍一下指揮官的肩膀，並建言：「我們不能為了追趕進度，而選擇一條險路。」或許，格林威治號的慘劇就能避免了。

當一個組織的領導者或經理人的舉止，好像他們處在高高在上時；當他們不理會部屬的意見而獨斷的進行決策時；當他不能接受別人的質疑時，這種組織將步向災難。

但值得慶幸的是，只要願意，每個領導者都有能力避免災難發生。機不可失，失不可得，只要及時把握，就能遠離後悔。@待續…

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