快速採取行動，即使因此犯錯，也好過於猶豫不決而錯失採取行動的時機。

─克勞塞維茨（Karl von Clausewitz，1780-1831年。普魯士將軍、軍事理論家，《戰爭論》〔Vom Kriege〕作者）

我曾和許多不同的新創公司與團隊一起做過重大的決定，也總是會遇到許多搞不清楚自己在決策過程中究竟應該扮演什麼角色，以及決策本身該扮演何種角色的人。

面對高度不確定性─這幾乎包括在新創公司或變化多端的產業裡所做的一切決定─一項決定會連續影響後面好幾步路。

它不會影響終點，因為在不確定性相當高的環境裡，每件事情都是暫時、可能改變的。每個人投入如此多時間擬定的五年期行銷計畫，通常不會持續超過六個月。你會依據客戶的反應及競爭者推出的產品不斷更新、修正。

如果你傾全力想要獲得精準無誤的決定或完美無瑕的未來，這是錯誤、甚至危險的，因為這一切都在浪費時間。通常，時間是求生存與成長的新創公司最寶貴資源，直到能達到所謂的收支平衡點。

當時間至關緊要時

在人類發展過程中有一項相當諷刺的事實：有時候找到正確路徑最快的方法，就是快一點選擇錯誤的路徑。這個問題我們已經在前一章節討論過，但是在此還是會再加以說明。

以軟體開發為例，我發現需要取得一大群人同意的決定，採取下列方式最能快速解決：將人群分為兩組，讓他們以該群組喜好的方式運作。

2008年9月11日，我們因為雷曼兄弟（Lehman Brothers）的壞消息而有所警覺。雖然我們早就不買賣股票，但是在部分法人帳戶裡還是持有一些小部位的債券。我們必須打電話給券商，將手頭上持有的債券以每美元七十二至七十四美分賣掉。

決定賣掉的部分理由是我們自問：「看到今天有關雷曼兄弟的這些新聞，我們能否在以每美元七十二美分賤價售出手邊債券後，重新取得有利的新部位？」

我的合夥人與投資管理經理麥特．羅傑斯（Matt Rogers）指出，利用簡單的數學，如果雷曼兄弟存活下來，會有30%的上漲空間。反之，如果雷曼兄弟倒了，將會有70%的下滑空間。我們達成交易，賣了債券。隔天，雷曼兄弟宣布破產。

尼耶爾．蓋諾

美邦蓋諾集團財富管理及頂尖會員總監

超高淨值客戶資產經理

這意味著，你或許會有一組人採「較快」的方式編寫程式，另一組人則選擇「較安全、較傳統」的方式。如果前者無法在你需要的時間內完成，你只會浪費幾星期編寫程式的時間。

然而，你也省下了同等的時間，避免自己因為同意採較快的編寫方式，最後卻因為無法及時完成，讓大家帶著不愉快與受騙的感覺爭辯接下來該怎麼做，而讓專案置於風險之中。沒有備援計畫，一旦A計畫失敗，你將會耗費許多時間找尋B計畫。
　　
當時間攸關專案成敗時，你便得快速採取行動。

無論是哪一個領域，只要涉及在高度不確定的環境下做決定，時間都是關鍵要素。一旦市場不利於己方，交易員便得快速抽離市場。一旦感覺到現實環境產生變化，企業家便得快速採取行動回應。只要時間還來得及，醫生便得對病患施予治療。

接下來，我將舉波瑞里斯軟體公司發生的另一個例子，它是以說明及時採取行動的重要性。

波瑞里斯自毀前程

待在波瑞里斯軟體公司的最後一年相當難熬。我多半像個旁觀者般坐在一旁，眼睜睜看著一個接著一個的新任執行長做出我不會做的決定，這些決定需經過董事會同意，但是董事會卻總是遲遲未能採取行動。

在這個我一手創立的公司裡我像是個局外人，的確，不久之後我將會真正離開這家公司。派崔克讓董事會相信我打算賣掉公司或試著尋找買主。但我從未這麼做過，我只是曾經告訴過幾位資深員工，這麼做是明智之舉。

首次公開發行之後，我們約有十二至十八個月的時間可以積極推銷公司的軟體，但是我們錯過了。

大約一年後，產業激烈的競爭可能帶來兩項不同但同樣致命的結果：(1)如果軟體如我們所宣稱的那麼好，應該可以售出更多；(2)如果營業額不夠支應費用，很快地我們將因為資金無法湧入而退出市場。

後者對公司的傷害尤其大，大型企業不大會向一家可能很快就會被迫退出市場的公司採購攸關營運成敗的軟體。真的，這一點可能會毀了我們。

首次公開發行時，我們募集到超過一千二百萬美元的資金，我們認為這筆錢足夠讓公司以目前的支出速度（即產業一般所稱之「燒錢率」）維持十二至十八個月的營運。一年後，業務依舊疲軟無力，我們需要更多現金，因為沒有任何大型企業會向一家銀行裡只剩六個月現金的小公司下訂單。

所以，我們決定再次公開發行，募集六百萬美元。有了這筆錢，許多企業才能放心向我們購買軟體。當我還在那家公司時，我們總共進行了兩次募資行動。而每次募資，成功的機會就愈小。如果我們遲遲無法提振業務，競爭者便會持續茁壯並贏得市場優勢。

那時候，我們的業務看來有點兒諷刺。我們有四家主要的客戶：當時全球行動銷售自動化設備最大的廠商北方電訊（Northern Telecom，改名為北電網絡〔Nortel Networks〕），因為製造許多電信公司用以建置網際網路光纖骨幹的網路設備，而成為網際網路世界裡的寵兒；電腦晶片設計軟體廠商新思科技公司（SynOpSys）；全球最大的貨櫃運輸公司馬士基航運公司（Maersk Line Shipping）；以及全球最大的印刷設備製造商海德堡印刷機器公司（Heidelberg Printing Machines）。

這幾家都是銷售全球的大型企業，其中新思科技公司與北方電訊都是在我們首次公開發行之前就已經往來的客戶。

我們能爭取到這兩家客戶的原因有二：(1)我們擁有市場上最好的麥金塔產品；(2)我的個人銷售魅力及親自拜訪推銷奏效。馬士基航運公司則是靠著我們的系統整合夥伴─美國科技公司（American Technology Corp.）與這家公司的關係簽下來的。

換句話說，花了一千八百萬美元致力讓公司成長（指投入業務與行銷的資金），我們卻只增加了一個新客戶。光靠瑞克．梅樂與我兩人打拼的業績還比成立業務部門之後的業績好許多。所以，在我出席的最後那場董事會議上，我告訴其餘的董事會成員，我覺得我們應該賣掉公司。

派崔克會議前便已經透露錯誤的訊息給董事們，他告訴董事們我背著大家想賣掉公司。而我對這件事毫不知情。

這當然不是真的。即使我認為這是最好的選擇，我也從不曾採取任何舉動或對外面的人暗示我們考慮賣掉公司。然而，董事們聽了派崔克的話後有了先入為主的觀念，他們非常生氣，根本不聽我的論點。

決定是否賣掉公司、售價為何，這在任何一家公司，尤其是上市公司，非常明顯是只有董事會董事才能行使的特權。如果我做了派崔克指控我的事，董事會有理由生氣，但我並沒有這麼做。董事會決定忽視我的意見，最後得付出代價。

不到兩年，我透過小道消息聽說，波瑞里斯管理階層嘗試將公司某重要部門賣給思科系統（Cisco Systems）。那已經太遲。後來一定是條件談不攏，才使得這項交易到了最後一刻被取消。

當時在波瑞里斯的我們都錯過了採取行動的時機。當波瑞里斯終止營運、宣告破產時，投資人、客戶與員工都付出了最大的代價。@待續…

摘編自 《海龜法則實踐心法》 美商麥格羅.希爾國際股份有限公司 台灣分公司 提供 (//www.dajiyuan.com)