以「黑貓宅急便」聞名的Yamato運輸公司，當初在開發「指定時間宅配到府服務」過程中，曾經針對日本通運等競爭對手的可能策略模式進行分析，希望能夠減輕對手的同質化競爭所造成的損失。

該公司的開發專案團隊認為，若將宅配服務時間設定成中午前、中午後及夜晚等三個時段，其他競爭對手很容易就跟風模仿，因此決定採取一天六個時段、且不加收額外服務費用的配送服務模式。

Yamato 運輸公司於1998 年6 月開始在日本全國導入這項新服務，備受顧客好評；競爭對手日本運通則延遲一個多月後才開始「指定時間宅配到府服務」，但宅配時間僅有三個時段，無法完全滿足顧客需求。

由此可知，在競爭激烈的商場上，企業除了建構本身的核心能力，預測競爭對手的一舉一動，進而出奇制勝，亦成為重要的策略課題。

近幾年來，企業經常用來預測競爭對手的商業作戰演習(Business War Games)，大多以電腦模擬的勝利方程式及賽局理論的數學方程式為基礎，這使得企業必須耗費大量人力與金錢來進行繁雜的計算分析，脫離策略思考的本質。

本書提出的「角色扮演型作戰演習」，以心理學為基礎，設定四個簡單原則來預測競爭對手的行動模式，不但可大幅提升作戰演習的準確度與深度，也能夠降低導入作戰演習的成本；這使得中小企業也能夠活用作戰演習來改善本身的策略分析品質，進而與大企業並駕齊驅。

我個人認為，本書對於企業在擬定經營策略的實務上有下列幾個貢獻：

第一，促進組織內部對外部資訊的整合。作戰演習有助於挖掘圍繞於競爭對手周邊的相關資訊，包括市場需求、產業技術、供應廠商的生產狀態及通路商的庫存狀況等；而專案團隊成員也將透過作戰演習的執行過程共享外部資訊，並擴散至組織全體，使得企業內部不致產生資訊落差的現象。

第二，促進全員參與溝通並凝聚組織向心力。參與作戰演習的成員除了高階管理階層，還包括具專業知識的中階經理人；因此，企業經營者能夠透過作戰演習，強化與現場人員直接溝通的管道，凝聚組織向心力。

第三，回歸企業提升深層競爭力的本質。透過作戰演習，能使企業擺脫金融遊戲的泥淖，重新以品質、成本及生產力等深層競爭力指標來檢視企業體質，回歸永續經營的本質。

基於上述理由，本人誠摯推薦本書，希望讀者能經由本書來體驗商業作戰演習的樂趣。

魏聰哲（作者為台灣中華經濟研究院助研究員）

競爭對手最可能採取什麼行動？

要回答以下三個問題，必須把作戰演習的焦點放在競爭對手最可能採取的反應上，才能大幅提供演習的預測能力。

問題一：

競爭對手對於現有的市場地位是否滿意？

波特的理論認為，當管理階層假設公司的策略有效，而且其市場定位非常健全時，就比較不會用激烈的方式重新訂定策略。這是常識。

要預估志得意滿的管理階層未來行動，比預估一家正在經歷各種重新調整、組織再造和更換領導人的公司來得容易；但要判斷管理階層對於公司市場定位心理抱持何種想法，並非易事。

我們必須注意，千萬不可過度依賴年報，以此做為回答上述問題的情報來源，而是要把年報想像成你在時尚雜誌上看到的光鮮亮麗封面：模特兒和明星全都經過修飾，到了一種近乎夢幻的程度。

暫時撇開數字的內容，年報基本上就是對大眾進行宣傳的文宣；在這裡針對的對象是投資人。我認為年報僅在連續幾年看下來時才有用；比較歷年來「執行長的話」，也許可以瞭解哪些議題是暫時性的，哪些又是策略性的。

第一次接觸到情報技巧的人面對第一個問題時，通常答案是否定的。他們根據的事實是，多數執行長總是表達出需要改善、提升、改變、面對挑戰等等。

但經驗卻說，多數的執行長實際進行改善、提升或改變的幅度卻少之又少（削減成本不算是策略的改變）。當你要評斷管理階層的心理狀態時，甚至連績效指標都可能誤導你。

執行長總有方法為績效不振提供合理解釋，諸如歸咎於廣泛的經濟趨勢（衰退、需求減緩）、當地的條件（利率居高不下、法規限制拉緊）、暫時性議題（生產製造面的不幸事故、品質問題）、太陽黑子、惡靈，隨便什麼都好，只要不是他們的策略有問題就好。

當然，這個論點不適用於新任執行長。因此，我們要從一個實用的假設出發，認定公司對於自身的策略甚為滿意，不會發生任何劇烈的變化（一直要等到發生危機、高階主管被迫離開為止），然後我們尋找不認同的跡象，藉此否定這項假設。

這項假設有很多例外，安迪‧葛洛夫（Andy Grove ）重新領導英特爾（Intel ）從記憶晶片邁向微處理器就是傳奇範例；但葛洛夫可是貨真價實的傳奇領導人。

四角模型和神經學研究中有幾項元素，可協助經理人回答這個問題。

管理階層的假設是項關鍵元素，另外有既有的目標（對應績效）、企業的自我形象（可從企業文化、信條、信仰和價值體系中一窺端倪）、和市場趨勢相比之下的企業能力（尤其是技術面）、企業內部對策略的認同程度、關鍵人員的聘用與解聘流程、擔當大任的高階主管近期表現、公司主管針對公司（或是事業單位）發表的公開發言，以及其他人對這位主管的看法（充滿野心？競逐最高職位？好人？冷酷無情？）

回答第一個問題關注的是以下的預測：讓團隊瞭解要期待的是大型的行動或反應，還是補充型的行動╱小型反應。

問題二：

競爭對手的敏感議題為何？

波特從哪些議題會激發出競爭對手最強烈、最有效的回應來談敏感議題。他提到情緒性議題、強烈的信仰，以及「不可說」的議題（例如攻擊微軟作業系統）等。

敏感議題的神經學基礎脈絡非常清楚：研究證明，在強烈的情緒狀態或強有力的驅動因子之下，人們會做出短視的選擇。瞭解哪些狀態會讓競爭對手「敏感」，可讓企業避免採取錯誤行動。

瞭解競爭對手敏感議題有用之處，不僅因為這是明智的建議、能避開引發過度反應的行動，更因為當中具備強大的預測能力：我們可以信心滿滿地宣告，直言競爭對手確實會採取哪些行動（如果這可透過我們的行動誘發的話）。

要回答第二個問題，必須仰賴驅動因素角落的情報，一如仰賴策略角落（哪些地理市場最重要？哪些產品是未來成長的關鍵？哪些現金流至關重要？）檢視競爭對手把焦點放在哪些能力上，也可提供敏感議題的線索。

同樣的，重要的是，要設法理解對手管理階層對於產業走向和哪些領域是企業成長關鍵有何假設。根據神經學，我們知道高階主管個人的情感聯繫在公司未來的行為模式上佔有一席之地，因此，理性的重要退居次位。

如果某位主管負責的部門與你相抗衡，他在你設定的產品、區塊或國家中首先發動行動，他的情緒造成的決策效果，會強過客觀成本效益分析顯示的結果。根據本項心理學研究判斷，他可能根本沒有執行成本效益計算。

問題三：

競爭對手的盲點為何？

人們善於說服自己（以及他人），認定他們希望發生的事情未來一定會發生。這類帶有動機的認知，在階層式的企業尤其明顯；在這些組織中，位高權重的經理人可動員可觀的資源，完全不需要他人核可。

但盲點是過時的假設、無效的執行方式，以及受到強有力的高階主管或企業文化和信條支持、完全罔顧市場證據說應該揚棄或至少大幅修正，以適應新現實的期待式信念。

回答第三個問題，能讓團隊得以在確定程度極高的情形下做出預測，知道競爭對手將不會做出哪些舉動，因為這些行動並無價值，或者這類行動造成的結果，將會讓競爭對手陷入不想面對的局面。

找到競爭對手的盲點，是最高層次的情報分析，需要更實際地分析產業的走向，超越競爭對手的分析。請回想一下本章開頭時提到的產業失衡分析。

對手的高階主管不斷討論「產業議題」，但他們是否真正看到失衡的傾向，瞭解壓力正從他們的腳下開始累積？找到競爭對手的盲點，讓你能進入作戰演習的下個步驟：有意地利用競爭對手的否認與無知，設計出反制行動。

盲點的概念和熊彼得、科斯納的市場處於失衡狀態的觀點一致，在這裡，對手的無知和錯誤會讓警覺性較高的企業獲利。想一想IBM 和戴爾（Dell ）。

在戴爾發展的早期，IBM 有能力輕易就收拾這家小公司；這家公司以轉售商之姿迅速崛起，轉售的正是IBM 電腦。

IBM 從來不想攔阻戴爾，之後，隨著戴爾因直銷模式日漸壯大，IBM 終於無力以類似的手法強烈回應，因為戴爾的直銷模式是合法成立的，但若套用在第三方經銷商（所謂的轉售商）卻不然。IBM 在轉入直銷模式時面對的取捨條件代價非常高昂。

然而，這些取捨並非不可克服，IBM 於1998 年開始發動的直銷模式，提供最好的明證。在這之前，戴爾無疑是美國境內個人電腦的龍頭，銷售額達180 億美元，利潤比主要的對手加起來還高兩倍。

阻止IBM 對付戴爾的不是取捨的問題，而是盲點：IBM 不相信消費者已經精到寧願接受直銷、而不願接受轉售商的服務。

或者，我們可以來看看另一個更近期的案例：門票專賣公司（Ticketmaster ）。三十年來，這家公司是美國大型活動門票銷售的領導者。這家企業錯過了次級的線上轉售市場興起（持票人在這個市場拍賣他們手中的門票），這個市場一開始是由網路新創公司帶頭，之後則由集票中心（StudHub） 獨佔鼇頭。

2007 年，集票中心從門票專賣公司手上奪走銷售棒球大聯盟門票轉售的業務。門票專賣公司假設，它擁有的廣泛經銷和據點，會讓活動單位不會想要自己來賣門票。

然而，轉售市場不過是無所不在的網際網路創造的趨勢開端。2008 年，占門票專賣公司營業額15% 的音樂會承辦事業部現場國度（Live Nation ），宣佈2009 年起要自行銷售其主辦音樂會之門票。@待續…

摘編自 《看穿對手的商業戰術》 美商麥格羅.希爾國際股份有限公司 台灣分公司 提供 (//www.dajiyuan.com)