【大紀元3月5日訊】（大紀元記者邱均正宋惠編譯報導）面對今日競爭激烈的商業環境、新新人類的興起，企業經理人如果漠視這種變化，仍然依賴過去行得通的管理方式是很難在企業中維持好的管理。芝加哥大學心理學博士，美國知名的心理學家理查‧法森（Richard Farson）提出管理謬誤的藝術，建議企業經理人洞悉企業組織內的謬誤事件(不合理或不按牌理出牌的情形），避免那些註定失敗的管理(lost cause，敗局命定)，從弔詭的領導中找到最佳的管理方式。

法森以其身兼心理學家與執行長的雙重身份，加上超過30年從事企業組織管理的經驗，使他得以洞悉組織內的謬誤事件，認為組織內沒有一件事的運作方式與我們過去所學的理論一致。法森認為，人類的組織充滿複雜與矛盾的因素，因此我們需要反向思考的謬誤管理。（註：法森著有一書：管理謬誤：領導中的弔詭（ Management of the Absurd: Paradoxes in Leadership））

謬誤管理可以涵蓋企業所有人力組織的管理。例如，如何界定一個人的特徵；人類行為的互惠規則；獲取和行使控制權；溝通的限制；傾聽的難度；視讚美為威脅；政治動機；對改善的不滿；進行大的變革；從成功與失敗中學習；不同類型的領導；規劃等等。 以下便是法森和史密斯（Jere Smith）聯合發表於今日心理學一篇針對人力組織提出有關管理謬誤的藝術。

如何界定一個人的特徵。法森認為，每個人的特質和能力都是與生俱來的，因先天個別差異而有不同的學習和反應，後天環境對人的影響有限。 管理就好比親子關係，儘管父母親竭盡所能栽培孩子，孩子並不一定能成為父母期望的樣子。因為孩子大部分仍受其先天特質的影響。在企業管理和領導上也是一樣，每個人的學習反應出他是個什麼樣特質的人。因此，當你看到一個人的行為時，也許他本來就應該如此。

人類行為的「互惠原則」。隨著時間的推移，人與人之間會以類似的看法相互對待。舉例說，如果我瞧不起你，而你卻一度對我有很高的評價時，不大可能你會對我維持高評價。最後你會感受到我對你的感覺而改變看法。 在企業裡，如果我們真正的尊重同事和員工，這樣的感受不需要任何手段或技巧就可以相互傳遞。

假如人生中，矛盾是一種規則而不是例外，那麼把管理當作是獲取和行使控制權的看法是極需要修正的。建構在控制與操作技巧的管理方式在面對謬誤事件時是無法獲得成功的。但是，這不是說經理人將會不知所措，有效率的領導人與經理人會把困擾轉化為瞭解。他們會看到更全面的景象，他們會相信群體的智慧。群體的能力不應被單獨支配，而是受到其它能力，如熱情、敏銳度、堅持、耐心、勇氣、堅定、驚嘆等所影響。人們需要知道他們正在跟一位真誠的人交往，而不是跟一位來「管理」他們的人打交道。

溝通是有限度的。許多人認為溝通實際上是一種權力平衡的問題，這就是為甚麼把完全開放的溝通方式放到一個權力差異很大的環境裡是不智之舉的原因。 只有當權力處於一種相對平等的狀態下，真誠、坦率的溝通才能真正發揮作用。
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傾聽比說話還困難。 如果我們願意改變溝通的方式，例如少說話，多傾聽，人們反而容易因而改變。 也就是說，當人們有機會開口說話時，會比只是聽別人說話更願意改變自己。

會讚美的人並不表示會激勵別人。事實上，讚美可能會被視為是一種威脅。畢竟，讚美是一種評價，通常我們被別人評價時 即使是正面的評價也會感到不自在便是如此。因此，在企業管理上，稱讚別人有時很像是表現對人的一種權威的表徵（我評價你，你被我評價），而不是真的用來稱許對方的價值。企業經理人應多用心在如何激勵人心上。

管理的每一個舉動都是政治的行為。管理在某種程度上是一種權力重新分配或增強的舉動。作為管理者，如果企業經理人不用政治術語(politicla term)考思，容易使他們在看人時會認為對方有私人問題。其實，在許多情況下，人們的問題是他們所處社會權力結構下產生的結果。經理人理所當然地抗拒用政治術語來思考，但選擇魯莽執行的結果是造成一些我們所不願見到的麻煩。

改善不能令人滿足，反而適得其反。這正是所謂謬誤之處，衡量你管理效率的方式是評估你如何從低層製造不滿足，並升級到高層不滿足的能力。這種提升期望的理論說出了人們所擁有的與想要擁有的之間的差異。這個差異是造成不滿足的來源，也是一種改變的動力。前蘇聯的革命家戈巴契夫(Gorbachev)是一位偉大的改革家，主張改革與開放，但他後來離開他的權位。較高階的不滿足和覺得需要採取行動的體悟常導致很多人離開他們的工作，法森懷疑這是非常不需要的。

進行大的變革比小的改變更容易。 如果這個改變大到足以抵擋任何企圖抗拒它的嘗試，人們會尊重這種明顯的舉動並接受改變。

我們不只是從自己的失敗中學習，也從自己的成功和其他人的失敗中學習。 從成功中學習的典型例子，好比參加田徑比賽的運動選手。在比賽中，沒有不可能的事，而且你會受自己的成積所激勵。當我們把事情做對時，它會給我們持續的動力，這是引導我們成功的關鍵。另一方面，一連串的失敗雖然會使人感到挫折，但失敗對我們是重要的，我們需要嚐到失敗，如果我們沒有失敗的經驗，就無法測出我們的極限。

成為經理人沒有所謂理所當然的方式。不同型態的領導人都可以享有相等的成功，其中一個理由就是員工都有能力讓他們的領導人更好。組織可以生存下去是因為大部分的人會試圖去把事情做到最好，同時在任何情況下都會試圖維持下去。

規劃(Planning)不是啟動改變的有效方式。大體而言，組織本身並不擅於改變。經常改變會導致外部的侵略或內部的背叛，一個組織的成員通常傾向於對組織所極力呼喊的改變無動於衷。 規劃對於評估未來並不一定有效，但是對於現狀的評估卻是一個好的方式。它促使人們思考後果，它可以提供管理者「預警」，以便管理者對無法預期的事做好準備。這樣的程序是非常重要的。

改善職務，而不是改善人的問題。職務比個人更會造成問題，雖然通常看起來像是人把工作弄糟了，實際上是職務的關係，可以改變一下呈報的關係、擴大或縮小對工作的期望、建立彈性上班制度等等。 環境對決定人的行為是有影響力的，就像沒有人會想在教堂內抽煙一樣。

企業經理人最重要的是喜歡自己的員工，而不是使員工喜歡他。人們通常傾向於喜歡為某人做事，多於做事的對象，或者是只幫他們做事的人。

沒有所謂的領導人，只有領導力。一個強而有力的領導者是他有能力引導出團隊的實力。領導力不是個人的資產，而是團體的資產。真正的領導人是由他所服務的團體來定義的，在某種職位下的領導人通常是另一位領導人的追隨者。在一個功能健全的團體中，領導人的行為與其他責任團體的成員並沒有甚麼差異。

許多工作的執行進展是一種不用學習的過程。擺脫對觀念、智慧和評論的障礙吧！領導人需要透過內心的反饋重新獲得信任。關於一個好的領導人，有一件事是正確的，那就是他們都相信自己的本能。

企業經常需要面對諸多挑戰和競爭，稍不留意都有可能走向注定失敗的命運。法森特別強調管理者要學習謬誤課程分辨什麼是敗局命定，認為這是最重要且最人性的部分，驅使我們要自我昇華，完善我們自己和我們的世界。因為注定失敗的命運很難再贏，無論如何我們必須要全力以赴。 謬誤管理很像東方人說的相生相剋的理。管理者想要推動什麼任務，企業組織內總會有各種不同的聲音，有人贊成，有人反對，有人沒意見或不表意見，不表意見也不一定沒意見。 管理者如何掌握企業內的各種聲音，做出最佳決策也正考驗管理者的智慧。
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