公司真正需要負責的對象是誰？公司的顧客？股東？員工？我們的主張是以上皆非。基本上，公司負責的對象應該是自己的資源來源。如果沒有一個健康的環境，就不會有股東、不會有員工、不會有顧客，也不會有生意。—摘自我們在二○○四年的一系列廣告

我們是產品導向的公司。也就是說產品永遠排在第一順位，公司存在的意義就是要開發及維護我們的產品。這跟配銷公司不同，配銷公司主要關注的或許不是產品，而是公司的服務。

當你仔細觀察某些公司時，或許會很意外地發現，並非每家公司都是為了生產實際的產品或服務才進入商場。真正的產品其實可能是公司本身，也就是讓公司成長後，某天再將公司賣掉。

在上市公司中，產品可能就是股票，因為執行長和其他內部股東，或者選擇權擁有人與董事會（也是股東）所做的任何決定，都不是為了要維持公司長期的健全，而是為了要讓股價保持在高點，一直到所有本金都可以套現為止。這可能會導致出現作帳粉飾太平的現象，因為這是唯一可在每一季都顯示有「獲利」或成長的方法，這麼做也會讓公司開始搞不清楚自己進入業界的原因。

我們公司的企業使命完全沒有提到獲利兩個字。事實上，我與梅琳達都認為公司的利潤就是我們在該年度完成的善行數量。但一家公司還是需要保持獲利才能繼續經營，也才能達到所有其他的目標，我們的確認為獲利能為我們投注信心，讓我們知道顧客都贊同我們的行動。

我們企業的第三使命是「利用企業來實踐與激發解決環境危機的方法」，讓公司必須帶頭負責領導。如果我們希望能以身作則領導美國業界，那我們公司勢必要能獲利。如果我們沒有獲利，那不管我們捐出了多少錢，或是因為成為「百大最佳公司」而獲得多少名聲，依舊沒有一家公司會尊重我們。只要你有錢，舉止古怪就不是問題；否則你就只是個瘋子而已。

在巴塔哥尼亞，獲利並非目標，因為禪宗會說「當做對了所有的事之後」就會產生利潤。在我們公司裡，財務包含的部分遠遠超過金錢管理。財務是一種領導藝術，在一家完全不傳統的公司中，透過傳統的財務手法來平衡財務。在許多公司裡，狗兒（企業決策）都是追著尾巴（財務）跑。而我們則是努力在贊助環保活動，與讓公司繼續經營百年的願望之間找出平衡點。

我們的理念認為財務不是所有業務的根本。我們認為財務是用來補強公司其他部份的元素。我們了解自己工作的品質與產品的品質都直接關係到利潤。一家公司若是輕視品質，就會試圖透過削減成本來讓利潤最大化，創造對商品的假需求來提高銷售額，還會鞭策各階層的員工更加辛苦工作。

在直接銷售的配銷管道中，若是在型錄頁面或直營門市塞入更多商品，不一定就代表可賣得更好。優良的呈現方式所獲得的銷量，總是會勝過一團混亂的呈現方式。我們發現公司獲利最多的部分，就是銷售給忠實顧客的部分。不需要多少推銷，忠實顧客就會願意購買新產品，而且他們還會告訴所有的朋友。與其他顧客相比，賣產品給一位忠實顧客就可以為公司帶來六到八倍的利潤。

我們相信好品質已經不再是一種奢侈。消費者會辨認品質，而且也期待有好品質。例如策略規畫研究中心（Strategic Planning Institute）多年來都在收集數千家公司的表現數據。該機構每年都會推出年度報告，名為「行銷策略的獲利影響」（Profit Impact of Market Strategy，PIMS）。在這份報告中已經可以逐漸清楚看出，與企業成功最密切相關的因素不是價格，而是品質。事實上該機構發現，整體來說，一家公司若擁有優良產品與服務品質的名聲，那麼其投資報酬率會是品質與價格都較低的競爭對手的十二倍。

對環境的關注也會影響我們公司的財務決策。在九○年代中期，我們決定改變保暖內衣的包裝。原本我們是裝在厚實的夾鏈袋中，然後用厚紙板包裹住整件衣服。為了不再使用這種方式包裝較重的遠征用內衣，我們決定完全不加任何包裝，直接把內衣像一般服飾一樣掛在衣架上。而用較輕材質製作的內衣則捲成一束，用橡皮圈綁好。有人警告我們要做好心理準備面對銷售額下跌三○％，因為我們要與其他包裝極具競爭性的公司競爭。例如某家競爭公司就把產品放在漂亮的密封錫罐裡。不過我們還是那樣做了，因為那是正確的做法。

採取行動的第一年讓我們無須運送十二噸重的材料到世界各地，而且那些材料最後都會直接被丟棄、傾倒在垃圾場裡，而且也讓公司省下十五萬美元的無謂包裝。此外，我們的保暖內衣銷售額也成長了二五％。因為內衣沒有被藏在包裝袋裡面，而是跟一般服裝一樣展示，所以大家都可以去感受材質，欣賞品質。而且因為內衣的展示方式跟其他服裝相同，所以也迫使我們要把內衣外觀設計得跟一般服裝一樣，到現在，大部分的凱普林內衣都可以當成一般上衣穿著，達到了我們製作多功能服裝的目標。

退貨與不良品每年都會帶來數百萬的成本（我們知道在一九八八年，每件退貨產品平均帶來了廿六元的處理成本，而且這數字只會一直上升）。但是心懷不滿的客戶又會帶來多少成本？最近一項全球顧客調查顯示，只有十四％的美國人可能會因為出現問題而聯絡某產品的公司。歐洲的比例則低於八％，日本更只有四％。同時其他研究也顯示，若是顧客買到有問題的產品，那麼其中一半到三分之一的顧客就再也不會購買該公司的產品。

我們是一家私人公司，我們也不打算賣掉公司，或是把股票賣給外界的投資人，而且我們也不希望操作財務槓桿。此外，我們也沒有將巴塔哥尼亞拓展到專業戶外活動用品市場之外的地方。那麼，在如此清楚的要求之下，公司的財務又該如何回應呢？

首先就是以「自然速度」成長。當我們的顧客告知說由於商品不斷缺貨，導致他們一直買不到產品而備感挫折時，那我們就需要製作更多產品，也就是帶來了「自然的成長」。我們不會為商品創造假需求，例如在《浮華世界》或《G Q》等雜誌打廣告，或是在舊市區的巴士中打廣告，希望吸引小孩購買我們公司的黑羽絨外套，而不是去購買The North Face或Timberland的外套。我們希望擁有的顧客是真正需要我們服飾的顧客，而不是因為想買而買的顧客。

我們不想成為一家大公司。我們希望成為最好的公司，而成為最好的小型企業要比成為最好的大型企業要容易多了。我們必須實施自我節制。有時可能要犧牲公司某個部門的成長，好讓另一部門成長。另外一項重點就是我們也必須要清楚了解這個「實驗」的界線為何，而且只能在這界線範圍內活動，因為我們了解，一旦超出了界線，那我們想要擁有的這種公司就會逝去。

緩慢或接近零的成長率，就代表必須讓每年工作都更有效率，才能為公司帶來利潤。我們跟政府不一樣，不能依靠成長中的經濟來「燒掉不必要的脂肪」。當公司以每年十或二十％的速率成長時，會比較容易獲利。而我們公司靠著改良產品品質、將營運效率最大化，以及量入為出，讓公司每年只以幾個百分點成長，卻還是可以持續獲利。

我們對未來情勢抱持悲觀態度，因為現在全球經濟的基礎建立在有限資源和無止境地消費、拋棄那些通常沒用的商品上，所以我們不但希望公司無需操作財務槓桿，也希望達到零負債的目標。

債務極低或是資金中包含現金的公司，就可以在機會現身時利用那些機會，或投資成立新事業，而且也無須背負更多債務或尋找外部投資者。

現在這個時代，變化發生的速度都十分迅速，因此所有策略計畫都必須至少每年做一次更新。許多日本公司都不做年度預算計畫，而是每六個月就做一次新預算計畫。以我們來說，最沒有彈性的計畫就是由中央訂出的規劃。這種計畫帶有某種死板、官僚的意味，而且忽略了所有改變中的現實情況。預算計畫可以是極有價值的指導原則和規劃工具，也可以是威脅。

我們也必須要從其他角度預測未來。財務人員的角色不只應該要告知過去發生了什麼事，也需要預防未來出現措手不及的意外。一家公司應該要不斷揣測「假如」的情況—也就是思考假如所有高層管理人員都在墜機中身亡該怎麼辦？我們的倉庫燒光了該怎麼辦？或是我們的主電腦燒融了或中毒了該怎麼辦？抑或業務跌落二五％，或日本銷售量突然暴增到超出眾人預料時該怎麼辦？我們不需要那些已規劃好的危機處理營運計畫，但是我們需要辨別哪些危機可能會出現，這樣我們就較不會突然從背後中一記冷箭。

一樣的，我們對透明化的要求也延伸到與政府的關係上。我們不會跟稅務人員或審計人員玩遊戲。我們的納稅策略就是付清該付的稅款，但是一毛也不會多。我們不會聽從聰明的建議，擬定複雜謀略來規避稅賦。這在我們公司的會計程序中也是一樣。我們知道合法的方式可以改變報帳金額，例如存貨或支出等等，這麼做可以讓每年提報的營業額大幅不同。事實上我們也可以在可接受的合法範圍內，像許多上市公司一樣每季都表現出獲利。但是我們的會計策略是根據公司財務長的觀點，只使用能最正確一致地反應真正財務情況的計算方式。

幾乎每個星期都會有可能的買主跟我們公司接洽，他們的意圖都一樣。他們看到了一家身價低於獲利潛力的公司，他們可以讓這家公司快速成長上市。成為上市公司或甚至合夥公司都會束縛我們營運的方式，限制我們處理獲利的方式，而且也會讓我們走上成長和自我毀滅的道路。我們的企圖心就是要維持一家股權封閉的私有公司，這樣我們才可以繼續專心進行公司的基本要求—做好事。!@

轉載自《任性創業法則》野人文化提供
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