對於一家企業而言，當企業成長到一定的規模後，經常忽略創立初期原有的目的和最高精神宗旨，轉而傾向以尋求獲利為最終的目的和最高指導原則，在這個時候企業便希望能夠藉由導入更有成效或更能迅速得到成效的管理系統、方法和工具，或者尋求更有效專業的外部協助以達到增加企業獲利的目的，所以企業就容易轉變成績效主義的擁戴者。因此以個案說明採行績效主義後的企業內部情況。

績效專案的推行歷程

某一跨國企業，在創立的初期秉持著十分崇高的企業自我期許下，該企業的整體營運表現逐年的茁壯成長，並且穩健的持續獲利。企業為了穩固在產業的地位與繼續保有高的市占率，企業主逐漸提出希望達成的階段性目標及營運產出，同時企業主亦要求人力資源相關部門提出因應的配套措施與具體提案，以求符合企業發展的需求。所以，該企業的人力資源相關部門便導入所有可行的專案架構、顧問輔導及專業績效提升課程，希望能透過這些方式提高企業整體的戰力和營運產出，最終得以達成企業主指派的階段性任務。

該企業人力資源相關部門為了縮短達成階段性任務的時程，並且希望在階段性方案的導入過程中，以量化的表單顯示出各部門所貢獻出的具體成效，來獲得企業主的肯定與獎勵。所以，聘請外部專家團支援，並聯合該企業顧問擬訂出針對已導入或將即將導入專案的衡量數據指標和獎勵制度。之後，迅速展開企業專案架構的建置與導入，同時也積極引入顧問輔導及專業績效提升的相關課程。希望透過不斷地宣導內部績效制度和提振與績效相關的專案說明活動，以取得各部門的一致共識。

除了對各部門推動所有與績效相關的專案，甚至還要求所有部門每週定期定點彙整報告，並進行績效專案的相關追蹤與檢討。而各部門也都十分的配合績效專案的推動；可惜的是，後來該企業人資相關部門在導入階段性績效專案過中遭遇了重大的阻礙，甚至這些績效專案最後都陸續的無疾而終。最後，導致企業主給予人資相關部門相當嚴正的關注，並且要求人資相關部門提出結案報告與因應措施。之後，不再輕易批准提升企業整體績效的專案。

績效專案對企業內部造成的負面影響

在整體績效提升專案導入過程中，對該企業的各部門造成了很大的負面衝擊影響。如：產線員工無法理解，為何直屬主管不能用以往對待他們的方式去帶領他們達成目標，而只是一味的提醒他們，工作量越大等同於加班費領得越多；中高階主管無法適應，為何要聽從宣稱可以提升整體企業績效的外部專家團隊，一味的推行和各部門實際作業情況不太相關的專案措施與獎勵制度，更不能接受人資相關部門將他們所貢獻的工作心血和時間進行表單量化，而且還要求他們為下屬進行不能反應實際作業情況的工作績效評核和查檢工作；企業主無法理解為何績效主義無法順利的應用在企業的階段性策略中；人資相關部門無法接受，已經推行專業團隊輔導與具體獎勵制度，卻不能順利建構企業績效評核的機制，以及輔助績效專案的導入。

推行績效制度真的毫無用處嗎？

在施行該專案當中，該企業所遭遇的阻礙與問題為：企業內部員工無法建立對作業績效量化認定的共識、績效的評鑑指標無法切合各部門的實際作業情況、績效專案的執行很難符合人性化如作業時間彈性、非工作面直接相關成就（團隊士氣、工作氣氛、積極正向的創造力等）的基本認定、績效達成後的獎勵制度是否即時且公開為眾人所接受、高階管理階層無法接受下屬於既定作業模式以外的創新和創意、參與推行績效專案的部門無法確實明白該專案所要求達成的確實目標等等。

如果績效專案所提倡的「績效表現等於薪資獎勵加碼的制度」，無法使企業員工接受並且認同進而提升工作力和戰力，甚至造成部門、主管間的衝突。那績效主義是否沒有存在的必要性呢？如果績效主義有其存在的必要，那要如何將其與企業內的文化價值和制度進行結合呢？如果您是企業主，您又會如何看待績效主義所帶來的衝擊和影響呢？

個案反思

許多希冀永續成長經營的企業，固然是以獲利為較實際的營運面考量；但是並非每一個企業的文化和制度都能配合以績效主義為出發點的結合。績效主義的推行並非是刺激並帶動企業整體成長的唯一解決之道，但也並非完全沒有其存在的必要，若能考量到企業內部條件進行導入績效主義，未必不啻為一種提振企業整體戰力和全體士氣的利器。只是績效主義就像是一把兩面的刀，端看如何有效地去運用它、善用它。◇(//www.dajiyuan.com)