系統基模:「反應遲緩的調節環路」,指的是個人或組織朝向期望的目標在努力,並期望能改善問題或獲得成果。當人們感覺到期望與實際現況間有落差時,就會採取一些行動,然而,從行動的落實到最後得到期望的結果,是需要一段時間的。此時,產生了第一個問題,當人們看不到期望的成果時,就會傾向於放棄;第二個問題是,當人們看不到成果,又不了解時間滯延的觀念時,就會做更多的努力,結果會發現我們的行動已超過了目標;第三個問題是,當人們驚覺行動已超過原本期望的目標時,很可能又回過頭來減少行動,其結果又造成另一個矯枉過正的情況。
「反應遲緩的調節環路」,這個基模是系統思考的最基本組合-調節環路(Balancing Feedback Loop)加上時間滯延(Delay)。反應遲緩的調節環路可以分為兩種,第一種是具有時間滯延的隱性負環(隱性目標)(如圖A.),第二種是具有時間滯延的顯性負環(顯性目標)(如圖B.)。但時間滯延並不是指前置時間(lead time),彼得.聖吉的老師佛睿思特(Jay W. Forrester)教授,他曾為時間滯延做過最好的註解「it takes time」,也就是任何行動到結果之間所需要的時間。
時間滯延愈長就代表愈晚才能獲得期望的結果。圖A.所示,當實際狀況愈不盡理想,調整行動就會愈多,一段時間過後(意指時間滯延),實際狀況才會慢慢獲得改善,此一結構中隱含著期望結果或目標;圖B.所示,右邊有一個顯著的目標,目標與現況之間會產生一個差距,目標愈高差距愈大,差距愈大行動愈多,一段時間過後,現況就會獲得改善。整個系統結構便依據隱性或顯性的目標進行調整,但當現況或實際狀況不如預期時,人們無法覺知時間滯延的作用,就很容易造成太過或不及的情況。
用一個簡單的例子來描述,如冬天寒流來時洗熱水澡,如果你們家的熱水器不是裝有恒溫裝置,如圖C.所示,你的期望水溫與實際水溫之間,產生落差,落差愈大你調整熱水的行動就愈多,一段時間過後,熱水終於來了,但又變得太燙,接著再調小一點,又會嫌冷,就這樣慢慢調到你所期望的水準。另一個例子,就像你在「冰上開車」,當車子超出你期望的方向時,你會緊急轉動方向盤來修正,但因為地上太過溼滑,以至於轉動太過,你又會再緊急修正回來。
上述的二種比喻,在日常生活中每天都在上演,光碟市場1998年供過於求,1999年到2003年供不應求,2004年起又供過於求。農產品的市場也經常發生此種現象,其他如SARS期間口罩缺貨、過年期間米酒供需失調……等等,都是「反應遲緩的調節環路」在作怪,遇到這樣的結構,我們無須責怪任何一個人,因為這全是結構使然。在反應遲緩調節環路的結構中,調整行動,如生產製造、研究發展、材質研發、檢驗與實驗、擴廠、增加產線……等等,都是需要一段時間才能產生出效益,當產銷體系的角色愈多,上游生產或製造商就愈難預測需求,因此產品供給或需求的振盪就愈嚴重。
為了讓人們體驗產銷結構狀況,麻省理工學院的史隆管理學院,於60年代發展一個發人深省的體驗遊戲,名為啤酒產銷遊戲(The Beer Distribution Game),最能體驗此一結構所帶來的影響。遊戲中四個人一組,讓每個參與者得以深切體會「造成市場巨幅波動」的行為模式,並體驗到一種全新的思考方式。
對於「反應遲緩調節環路」這類系統的處理方法,人們所需要的並非只是發展出更好的資訊系統,而是培養對這類系統的了解,並予以察覺,並且要耐心面對緩慢而漸進的調整過程,找到系統的穩定點,絕不過度反應。如缺乏這種修練,自己和其他人都會遭殃。其次,對於所需時間長的任何投資與行動,都必需考慮時間,例如:人員的訓練、產能的擴充、原料的供應……等等,如果過度反應,行動的效果會大打折扣,如果反應不急,結果恐怕難以達成。
重新省思
您是否發現貴公司的某項產品在市場上也曾陷入了一陣子供不應求,一陣子又供過於求的情況?您又是否曾因此而怪罪過消費者的不理性呢?您是否也發現您的組織中有些問題總是解決不了,不是處理過頭,就是反應不及?◇(//www.dajiyuan.com)