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管理者的修練──以「康柏電腦公司」案例解析(上)

降低成本與外包策略種下失敗之因?
李世珍(台灣中山大學系統思考與組織研究室)
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管理者在經營企業時感到最困難事就是在逆境中做決策,逆境做決策的困難是在於當下你能不能清楚地去做正確的事。因為一旦決策做得不好,可能公司就一毀到底,也可能短期變好長期更糟!

下面是國際知名電腦大廠康柏(COMPAQ)的真實案例,請讀者一起來評判:當銷售量下降時,採用降價來提高銷售量成長的決策好不好?利用外包策略使成本降低而更有價格競爭力好不好?或是透過多重的銷售管道,讓銷售量大幅增加?

1982年2月,三位來自德州儀器的經理康尼恩(Rod Canion),哈里斯(Jim Harris)和莫圖(Bill Murto)聯手創建了康柏電腦(COMPAQ)。當時三人的創業理念是希望能創造一種新型電腦,能與IBM相容的可攜式電腦。後來設計出的行李式電腦(luggables)受到廣大的迴響,第一年的銷售量就高達53,000台,於是康柏電腦就於1984年加入了個人電腦的戰局。

康尼恩策略
:投入研發追求品質

正因如此,COMPAQ公司於80年代迅速崛起,而當時的背景是在1985年到1990年間,美國正值上一輪經濟衰退期,1986年Intel公司推出 386晶片,當時COMPAQ在386晶片上花費鉅資開發於個人電腦的應用,而個人電腦市場佼佼者IBM公司依舊保守的沉溺於經濟衰退時期的收縮戰略,因此COMPAQ以更快的處理器、更美觀低價的電腦,讓IBM付出了慘痛的代價。當時COMPAQ的CEO-康尼恩,以COMPAQ自行設計各種零元件、機器,並只使用最好的零元件作為經營理念。為此COMPAQ電腦大受好評,業績不斷上揚,但也有人批評COMPAQ變得越來越像IBM,因為機器價格越來越貴。

康尼恩在擔任COMPAQ的CEO期間,創下了美國商業史上第一年銷售額最高記錄,到了1991年,COMPAQ的員工已超過1萬人,並分佈在全球65個國家。但在同一年,英岱爾(Intel)與IBM公司達成一項為期10年的微處理器協定,研製能用一塊晶片代替許多電腦晶片,並且容量更大、速度更快的處理器。隨後激烈的競爭及經濟衰退,為COMPAQ帶來銷售量及利潤的下滑。COMPAQ的董事因不認同康尼恩以自行研發及高品質為經營理念,將他撤換改由埃克.費佛(Eckard Pfeiffer)擔任CEO。

費佛策略
:外包壓成本擴展多元通路

費佛上任後開始積極採取三項因應對策:一、大幅降價以便在價格上做直接的競爭,二、大量使用外包零件以降低成本獲取較高的利潤,三、擴展多重產銷管道以增加銷貨額。

首先,費佛要將產品成本降低50%,他成功說服董事會在生產Presario時採取非常規的慣例,聯合更多的策略夥伴。如打破完全依賴英岱爾的傳統,大膽採用AMD的K5晶片。1996年,COMPAQ在電腦方面的收入躍居全球第五。費佛股東大會上表示要進一步擴大生產線,並率先刮起1000美元以下個人電腦的旋風。除此之外,為了要省去資產所帶來的負擔,也開始將大量的訂單轉包出去,並採取OEM方式,從原料採購、生產、到運送產品,這樣的結果反映到 1997年的績效,COMPAQ的個人電腦銷售量達到950萬台,成為全球最大的電腦公司之一。費佛在玩慣了價格戰之後,也在思考打破依靠代理商打天下的思維,30億美元買入Tandem,同時,費佛也把錨頭轉向直銷,希望能擴展各式各樣的銷售管道。

* * *

思考園地:

◆個案中COMPAQ針對市場競爭,採取了什麼樣的對策?

◆通常對策是為了解決問 題,請問您認為費佛的三大對策有效嗎?

◆費佛的對策可能產生怎 樣的後遺症,這後遺症又使COMPAQ問題變得 如何?◇
 
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