COMPAQ面對市場的激烈競爭,兩位CEO:費佛及康尼恩分別採取了不同的對策,也帶來不同的結果。康尼恩所帶領的COMPAQ的成長引擎,如圖3。
如圖3所示,COMPAQ在康尼恩的帶領下,致力於讓COMPAQ自己開發設計各種機器和元件,而且只使用最好的元件。因為COMPAQ的電腦品質優良,相對競爭者的產品吸引力就比較高,一開始也獲得顧客的青睞,使銷售量增加,銷售量增加隨後帶來的就是收益,收益愈高,COMPAQ就有能力再投入更多的研發費用,發展出更好的產品,品質的提升又促使產品的相對吸引力增加。因此,在圖3中就形成如雪球不斷滖起的正增強環路。但是這裏特別要注意的是,產品的研發投入,到產品真正得以提升品質或產生成效,需要比較長的一段時間才能達成,圖中以雙直線(||)來表示,稱為時間滯延(delay),主要的特徵是短期內會一直看不到任何進展,一旦人們不瞭解時間滯延的結構,便很容易放棄。
反之,費佛接任CEO後,面對之前經營虧損的問題,採用短期有效的因應對策,將產品成本降低50%以求降價刺激銷售。這對策為COMPAQ帶來立即的財務成效,但長期來看,產品吸引力卻因此下降。到底,COMPAQ為什麼會做這樣的決策?其實,是董事會有其經營的壓力,又過度信仰「成長」,董事會無法容忍康尼恩遲緩的進度,終於換掉康尼恩,這也使得COMPAQ的產品從「高品質」轉為「低價」策略。
長期問題短期解
1992年COMPAQ開始推動「Prolinea」的新產品開發計劃,Prolinea的電腦是以低價的市場區隔來分食大餅。為了採用低價的策略,費佛必須考慮採用外包的方式來降低資產所帶來的財務負擔。此外,為了提升銷售量,費佛也必須舖開更多的通路方式。Prolinea的新產品開發計劃一開始的確看似成功,它使得COMPAQ維持了市場第一的地位,但它卻使得公司的獲利因而下降,同時也傷害了COMPAQ長期建立的品牌形象。
若以飲酖止渴的系統基模為基礎,COMPAQ一連串對策基本的模型,都是由一個調節環路(Balancing feedback loop)(以B表示)及一個帶有時間滯延的增強環路(Reinforce feedback loop)(以R表示)所組成。我們逐一分析費佛的三大對策。
分析1:降價策略的使用
圖4. 降價策略的使用及後遺症
面對董事會在乎的經營及財務壓力,費佛採用降價策略使銷售量得以回升,進而帶來收益的提高以抒解財務壓力。可是對策的後遺症也隨之而來,降價策略使得競爭者也會跟著降價,當競爭者也降價時,COMPAQ降價策略對消費者吸引力便下降,銷售量也隨之下降。而售價降低也會直接反應到收益上,所以,就造成了即使銷售量增加,但獲利卻是降低的不利情況。
分析2:外包策略的使用
圖5. 外包策略的使用及後遺症
費佛採用的另一個對策,便是以外包策略來降低成本。如同他一貫的策略思維,產品成本降低正好可以支應降價策略,間接帶來銷售量的提高,使得公司的收益增加。可是,長期而言外包策略慢慢會對產品品質產生影響,當產品品質不佳時,又立即會反應到銷售量的降低。
分析3:擴展多重經銷管道
圖6.擴展多重管道銷售的策略及後遺症
COMPAQ因應銷售量降低的對策是採取多重銷售管道,然而這造成了銷售掌控的複雜性,愈難掌握經銷商的狀況,就無法管控經銷商間的削價競爭。經銷商間的削價愈嚴重,便對COMPAQ的品牌形象產生負面影響,消費者也因經銷商的削價競爭,慢慢對COMPAQ的品質品牌失去信心,此後遺症將使產品的銷售量下滑。
終於,1998年7月COMPAQ宣佈了36億元的虧損;1999年第二季又虧損了1.8億美元,4月費佛被迫下台,同時計劃裁員6千至8千人。在這個實際案例中,費佛面對COMPAQ的問題挑戰,只是單純對問題作反應,沒有深入思考對策背後的後遺症。
而現實生活中,在面臨解決問題的當下,我們怎麼知道自己跟費佛一樣,遇上了飲酖止渴的系統基模?最常見的警訊就是–我們的對策以前都有效,為什麼它現在不行了。通常我們若發現,一開始執行對策時總是很快達到成效,但一段時間之後,問題不但是重覆發生,而且一次比一次更嚴重時,往往就是落入飲酖止渴的短期方案。
如果能回到過去,我們如何給予COMPAQ建議?第五項修練作者,彼得.聖吉認為:身為CEO你必須有系統思考的能力,將注意力關注在長期焦點上,盡量避免採用短期對策來因應,除非短期對策可以幫助你爭取時間,讓你從容地找根本解。
值得一提的是,聖吉提到的系統思考,關係著管理者三個觀念上的轉變:
第一,它可以幫助我們從部分再來看整體;
第二,它把人們從無助的反應者變成主動的參與者;
第三,讓人們從對現況作反應轉為創造未來。
如果管理者缺乏系統思考就很難看清複雜而又微妙的結構,也就無法瞭解這些事情都必然與我們有關──因為我們自己其實處於那不可分割的整體。我們知道,管理者的決策對公司的影響很大,當銷售量下降時,有多少管理者能忍受短期痛苦來贏得長期利益?當成本太高時,有多少管理者能忍住短線操作,從問題的根源解決?這些逆境的挑戰考驗著管理者的修行智慧。
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