【大紀元8月21日訊】 一、21世紀e時代，環境瞬息萬變變
這是充滿不確定性、瞬息萬變的時代，初啟21世紀已被視為是一個顛覆的、變化的、生命週期短暫的時代。
諸觀歷史的演進，200年的變化大於2000年的改變，自從工業革命機器的發明，大量生產改造了世界，取代了農業社會的生活型態。電腦的發明應用，例如電腦數據控制NC裝置於工作母機與生產性機器上，使得電腦化造就了自動化的大量應用，資訊社會改造了工業社會，這是20年的變化大於200年的改變。
最近數年，網際網路的興起，使得商業經營模式進入了電子商務之新經營型態，消費者的通路選擇吳遠弗屆，訊息的傳遞與取得，打破了國界籓籬。
「單一持久的競爭優勢已被連續短暫的競爭優勢所取代，沒有任何企業可以依賴單一利基而基業常青」。處在如此快速多變與不確定的21e時代，我們要如何能掌握瞬息萬變的競爭？
二、21世紀的經濟將是服務業一枝獨秀的時代
傑洛米‧霍普所著作的「笑傲第三波」，指出面對著第三波的經濟將是服務業一枝獨秀的時代，尤其競爭版圖正急遽改觀，這是駕馭知識經濟的指導法則的時代，資本≠力量，資源≠經濟，控制≠管理，北京甲骨文李紹唐總經理在藍海策略序文中指出，以經營者的角度來看，則必須在自己的行業要成功考量的因素中，思考有哪些已不適用而應消除（Eliminate）的？有哪些因素應該減少（Reduce）到遠低於行業中的標準規定？有哪些因素應該提昇（Raise）到遠高於行業中的標準規定？有哪些因素應該在行業中被創造（Created）出來？這取捨之間正考驗著經營者的智慧。
李紹唐總經理認為後面二大原則尤為重要。因為人通常不願意去接受改變，且缺乏執行力。當新的想法及策略出來以後，如何去與員工溝通及參與，最後克服介於目前的做法（As is）及未來的做法（To be）中間障礙。在藍海策略中一再強調的全新商場勝出邏輯──經營者不應該把競爭當做標竿，而是要超越競爭，開創自己的藍海商機。
1980年代以來，波特（Michael Porter）競爭策略一直主宰著經營者思維，它也強調著包括低成本、差異化或專注經營於某一特殊市場區隔，透過低成本或差異化，提高公司績效；在產業架構不能改變的前提下，對所有競爭者是一種零和遊戲。欲達到較佳獲利，常必須根據個別客戶的獨特需求客製化，將市場進一步細分，這樣的策略模式，企業雖然維持獲利，市場並無法成長。藍海策略則主張從顧客觀點著手，進行有價值的差異化、策略定價模式與選擇性降低成本；為顧客創造最大效益，同時讓生產者產生最高獲利，上述的四個問題能夠協助企業釐清自己的新價值曲線（New Value curve）。
三、嚴肅面對進入第三波的關鍵時代
進入第三波的關鍵因素我們將發現，科技日新月異，網際網路的無遠弗屆將吸引無數使用者（潛在顧客），與提供大量學習資源；電子金融的系統整合與流通行銷活潑化，將帶給流通服務吳所不在；數位攝影所發展的影像科技，以數位技術改變傳統的化學藥劑技術，建立龐大的影像資料庫，徹底改變了整個產業的命脈；亞馬遜的網路書店的虛擬通路，搜括250萬冊以上書籍，打破實體商店的運作模式，改變市場，也改寫商業流通的遊戲規則。
這些都告訴我們：
＊經貿關係大不同，客製化（以顧客需求為訴求），存貨反而變成負擔
＊原以自產自銷的所有權擴張”釩堨萴a向、橫向資源整合（朝購併、合併、結盟）
＊產品生命週期縮短
往後我們將面臨的世界經貿是市場全球化，衛星資訊將掌握世界的供應鏈與利潤鏈，以Walmart 2004年的2590億美元營收，就是在告訴我們一個活生生的例子，掌握全球系統整合與利潤鏈的傑作；Nike的生產線無遠弗屆，核心關鍵是掌握供應鏈與流通行銷活潑化，服務、流通、行銷均以市場全球化為思考範疇。
未來將是自由化的世界，WTO促使各國政府主導的經貿變革，國營、極權、專制將逐漸民營化，自由化；過去的區域市場將轉為全球性市場，像麥當勞、福特、Walmart、亞馬遜書店…等跨國經營。未來所迎接的是瞬息萬變的競爭，包括速度、創新、服務、客制化帶來瞬息萬變的競爭，連鎖與網絡將集小眾而為經濟規模產業，物流宅配的穿梭發揮極高效能，所有的雇用型態將由科技取代例行性作業（自動櫃員機VS人力），許多企業已經積極在做的一件事是留下核心業務，其餘儘可能外包（人力派遣、兼職、SOHO），往後數十年，東歐、印度、中國大陸將提供廉價的高成效人工。
這是知識經濟的時代，唯有掌握創新才能活存，可看到的未來將是以服務品質、顧客忠誠度來詮釋經濟指標，知識乃在尋求最有利的資源組合，我們熟悉的生產成本、品質、交期的觀念已經在第二波交棒，往後不易創造最大利益，往後的經營策略將在追求革新而非力求撙節，精簡人事將無助於企業起死回生，如果企業未能了解衰退的個中情報，優秀人才（尤其是舉足輕重的知識工作者）通常會率先離去（更糟糕的是投效強勁的競爭對手），面對瞬息萬變的競爭時代，你調整好了嗎？
(作者為拾寶聯合企業管理顧問公司 總經理)(//www.dajiyuan.com)
