【大紀元3月28日訊】(新唐人熱點互動採訪報導)觀眾朋友們大家好，歡迎收看熱點互動節目，我是主持人安娜，有的觀眾可能知道管理學大師彼得．聖吉和他的代表作【第五項修練】，這部書在1992年的時候榮獲世界企業學會最高榮譽開拓者獎，後來被譽為廿一世紀的管理聖經，聖吉本人也在同年被美國的商業週刊推崇為當代最傑出的新一代管理大師，很多美國著名的企業比如說福特汽車、通用電器、AT&T、杜邦、英特爾等等，都非常推崇書中的學習型組織，作為彼得．聖吉在國際學習型組織協會的工作夥伴台灣中山大學管理學院的楊碩英教授，是學習型組織裡面在亞洲的先趨，十多年來他大力的推廣學習型組織理論和實踐，僅僅在大陸【第五項修練】這本書的銷售量據統計就有大約六百萬冊，使很多的企業組織突破成長的困境從中受益，受到了極高的讚譽，不僅如此，這個理論還可以幫助人從一個全新的角度對待生活，從而使生活遠離煩惱，今天我們特地請來楊教授，希望他生動的涉入能對您有所幫助。
安娜：楊教授您好！
楊碩英：安娜您好！
安娜：楊教授，我們聽說過【第五項修練】這個學習型組織概念，對愈來愈多的企業甚至個人和組織所運用，您能不能跟我們談一下他的特點？
楊碩英：講第一個特點好了，第一個特點就是他能夠使一個人在工作中活出生命的意義，我們當然都知道，我們現在大都在上班挺累的，壓力也挺大的，那就是為了賺點錢而已得點薪水，可是這不應該是人活著的目地，所以彼得．聖吉他推出了【第五項修練】這本書，在書裡面介紹了學習型組織這樣的概念，他一部份是希望說讓人們能夠儘量發揮你的生命力。那另外一個很重要的就是，他認為我們這個世界的問題愈來愈多，那我們可以看到企業裡面有很多的問題，還有政府也有很多的問題，然後甚至於我們家庭裡面有很多的問題，那他探討的所有都叫組織他問題背後的根本原因，那他針對那些根本原因提出了五種方法來練習那所以就叫做五項修練，那書名特別加上【第五項修練】其中有一項我們可能會介紹系統思考的，當初他認為那個特別重要。
安娜：那除了系統思考這第五項修練，其他四項修練是什麼呢？
楊碩英：他第一項修練叫做自我超越，那就是別人都有願望，那我們可能只是在吹生日蛋糕蠟燭的時候許願，也沒想說那可不可以實現，可是他認為人們心裡深處有一些真正的願望他叫做Vision，他說事實上是可以實現的，但是被很多的觀念障礙住了，也被很多不太好的思考方式障礙住了，所以他在書裡面就教我們怎麼樣學這種好的新觀念，使用這種好的思考方式，那你有很多願望都可以實現的，就是自我超越。
第二項修練他叫做改善心智模式，這個模式事實上就是我們每一個人有些觀念是固定的，那我們叫做定見也好，或者是叫做執著也好，常常是我們不能夠真正發現他，但是被他控制著，所以他就教我們怎麼樣去查覺這些固定的觀念，然後挑戰自己的觀念，然後打破這些觀念，然後就改進了，然後就可以創新。
那第三個叫做建立共同的願景，那即然是一個組織一群人，想想看他的目標都不一樣，那如果說大家有共同的目標，而且這個目標是大家心底深處都願意去追求去實現的，那就叫做共同的願景。
那第四項修練叫做團隊的學習，組織都是由團隊組成的嘛！那可是大多數在一起的工作夥伴，那意見都不太一樣，衝突很多然後還有很多話放在心底不敢講出來，可是就學習型組織來講的話，講真話是非常重要的，他講叫做Openness，就是我們必須要非常開放，把真話講出來，可是講真話可能會傷人，不給人家面子嘛！所以在學習型組織裡面他團隊學習就發展出了一種講真話的一種新的方法新的工具，但是他並不會有嚴重的情緒性的衝突，他叫做Fighting Gracefully，就是能夠很優雅的這麼講，但是真正以後大家的智慧會出來就是集體的智慧會大幅提升，就是這四項修練。
安娜：但我們看到現在很多的企業中，他也談這個要創新要有創意啊，同事和老板之間要有很好的良性互動，然後也提到團隊精神，那您認為這個您所說的理論，和現形的其他這種管理學的理論，他有什麼最核心和最根本的不一樣呢？
楊碩英：安娜你的問題實在很挑戰哦！是，一般我們講要溝通、要創新，可是彼得．聖吉他強調的有一個很基本的不同，就是他是講真正的Fundamental就是最根本的，他認為好的溝通不是他講的真正的溝通，他說好的溝通基本上會和和氣氣嘛！對不對，他講這個溝通事實上是要衝突的，但人們害怕衝突所以又退後一步又變成客客氣氣了，他說其實衝突代表著什麼，表示我們的觀點不同，他說其實擁有更多不同的觀點，正符合創新的來源，但是我們又不知道說怎麼處理彼此的衝突，所以他發明出了一些非常好的方法跟工具，來善用衝突進而創新，進而提高一個集體的智慧，這很特別。
安娜：我聽了您了的講座，我覺得跟很多的這種教授還有很多講座很大的不同就是，這個講座不但有理論還有實踐，給我印象最深的就是您當時運用了理論來推行第五項修練中的這個學習型組織管理，那而且是非常成功的，您能不能跟我們觀眾分享一下？
楊碩英：這可能先要給觀眾打一些基礎，我大概再進一步介紹你剛才說到有個像這樣的系統思考，那系統思考裡面有一個觀念叫蝴蝶效應，蝴蝶效應是什麼呢？說美國佛羅里達州的大風暴是因為很遠很遠的中國的北京有一隻蝴蝶翅膀動一下所造成的。
安娜：大家聽的很玄妙是不是？
楊碩英：這項科學家早就證明了這樣的事情，有可能不是北京而是東京有一隻蜜蜂翅膀動向所造成的，意思就是，一個很小很小的變動可以造成很大的一些風暴。
安娜：您能不能給我們舉具體的例子呢？
楊碩英：好，我舉個簡單的例子，各位看我手上有一張紙，我要撕一下兩張對不對！我再撕一下四張了，我要這樣一直撕下去，只要撕三十三次，全世界每一個人手上都有一張。
安娜：三十三次？
楊碩英：對就是二的三十三次方，那就全世界每個人都有一張，那就八十多億了，這就是蝴蝶效應，那在我們一般人做事情，他就會想我努力、努力、努力，可是彼得．聖吉和我這種，我們叫做系統思考者，我們做事情不是這樣做的，我們做事情就是我小小的動，我很專注在有一階，他叫做高槓桿一階，高槓桿就是可以產生幾經力量這樣子，我找到這樣子的高槓桿解，到後來會產生蝴蝶效應，就是我不要那麼累，就是專注在某一個我們說最正確的事情上，那我去推他，這是第五項修練裡面的蝴蝶效應。
安娜：這聽起來好像跟一般人的這種方式是很不一樣的。
楊碩英：那另外也順便再進一步的介紹，第一項修練叫做自我超越，剛剛有講過自我超越，他是把你心底深處真正的願望怎麼去實現他，我們大部人思考的時候都會分析再分析，分析什麼東西，分析現在的情況，現在有什麼條件，現在有什麼樣的限制、什麼障礙，然後，後來就自我設限，最後就達到一個我們Optimal Solution說最佳解，可是彼得．聖吉所教我們的不太一樣，他說你不要管現況，我們說這樣不現實啊！不是，他說你只要專注在你未來希望他實現的結果，就專注他然後還有很多的一些方法讓你去實踐他，那當然細節我沒辦法講那麼多，我就講當初，因為有這個蝴蝶效應這樣的思考，所以我要找到那個好的蝴蝶，那換種方式，蝴蝶效應他是不斷繁殖，不斷繁殖就是屬於那種播種才會繁殖，就是那個種一定要很好，好！那我就想這個忽然間要在台灣先看看是怎麼樣的傳播，所以我就先想，台灣這個時候，最最有影響力的雜誌是天下雜誌。
安娜：是商業雜誌是吧！
楊碩英：是，他是一個商業管理雜誌，那我就想把這個東西介紹給他們，但是我根本不認識他們，我那個時候是一個無名小卒，所以我就想辦法去認識他們，那個根本人家不理我，可是只要你鎖定這樣的一個目標，因為他會產生大效應嘛！
安娜：那當時您的種子就是這個理論？
楊碩英：對！
安娜：您鎖定的目標是什麼呢？
楊碩英：那就是我要讓天下雜誌主動的，不斷的去讀第五項修練這本書，那後來我就是經過各式各樣的方式，最後，他們居然要我去演講了，那當然這本書，天下雜誌介紹之後有希望有一個非常有影響力的人然後跟我一起來介紹這本書，那在那個時候台灣有做一個調查，你最尊敬的人是誰？結果排名第一是那個時候台灣的經濟部部長趙耀東先生，他在台灣的管理界是非常的有影響力，因為他創辦中國鋼鐵公司，那個管理的業績是好的不得了。
安娜：那您當時不認識他怎麼會得到他的支持？
楊碩英：是啊！可是我就說我們的思考方式不一樣，我就說如果他出來介紹那個擴散影響力就非常非常大了，那我不會想說我現在認不認識他，他會不會見我，我都不管，反正目標一鎖定了以後，那我就開始打電話給他，他秘書接的，他說趙部長非常的忙，然後我再打兩次、三次、四次、十次、十五次、二十次也好，都沒有辦法約到他，忽然有一天，他的秘書打電話給我了，他說楊教授你明天中午可不可以來到台北跟趙耀東先生一起吃飯。
安娜：你的棄而不捨的精神感動他了。
楊碩英：他說趙部長本來明天要跟另外一個人吃飯，可是我就把他另外一個客人延到以後跟他吃飯，那我就去坐飛機到台北，然後就到趙部長外面那個辦公室等，十二點多他就出來了，他就問他秘書說我今天中午跟誰吃飯，他秘書就說跟楊教授吃飯，他就看到我，他說我認識你嗎？我說你不認識我，他說沒關係那我請你吃飯，然後我就跟他介紹第五項修練這本書，多麼重要多麼有意義，然後後來他答應了，就是和我一起在台灣第一屆辦的學習型組織研討會裡面做演講者，所以他的那種號召力是這麼的大，大家對他的尊崇所以吸引了很多企業界這種重量級的高級主管，他們來聽了以後那當然傳播就很大了，所以你專注在這件事情，這件事情一旦做成了那他的蝴蝶效應就非常非常大了，那我們大部份人不是，哎呀！這個不可能那個不可能，那就做我現況之下可能的一些事情，反而自我設限。
安娜：您剛才提到了這個種子，那我覺得很多觀眾比如你是做商業的或者是說自己在家裡要有什麼發展，可能也想過就是說，我的商業投資一個什麼新的項目或者一個新的產品或者什麼新的轉向，或者我家裡要做什麼事情，能夠是一個好的種子能夠培養的這個前途，那您怎麼來判斷他是不是一個好種子呢？
楊碩英：我大概從兩方面來談這個事情，那第一個還是要講說，比如說任何一個企業提供的都是一個產品或服務，那我們第五項修練的整個思考，他是倒過來想的，倒過來想就是我先要想到這個產品他最後應該讓顧客覺得哇！太棒了，那所以我覺得整個經營企業也好從事管理工作也好，其實最最重要很簡單的觀念，先他後我，你先為別人著想你不要先想自己的。
安娜：其實跟我們講跟顧客怎麼樣啊！然後客戶第一、客戶是上帝，這是不是一脈相通？
楊碩英：就是這個道理，可是絕大多數的人，他雖然知道顧客很重要，他並沒有真正那麼重視顧客，所以，在第五項修練裡面說你必須創造以及維持滿意的顧客，以及忠實的顧客，那這樣來想想看的話，如果我們就是這樣發明我們的一些產品，或是推出我們一些服務，你會想到準備很好是不是，可是真正到顧客那邊你怎麼知道他在想什麼，所以…。
安娜：就是你認為顧客認為很好，但實際上並不一定符合真的認為很好。
楊碩英：對，其實這個觀念不止用到顧客，像我們做父母的，關愛我們的孩子，我要讓我的小孩去學小提琴學什麼學什麼，你給的真是他要的嗎？有的人說我很愛我的妻子，我送他這個送他那個，你給的真是他要的嗎？就是倒過來想哦！你應該想他到底希望什麼，他到底需要什麼，他到底在想什麼，他拿到這個東西他感覺是什麼，這整個一個簡單的概念，如果他真的去做到的時候，那你就接下來說，他真的需要那樣子的產品或服務，那倒過來想一下，那我要怎麼辦，那當然第二個就是，那你必須讓你的員工很願意投入來達到這樣的產品或服務。
安娜：這也是很多企業一個很頭痛的問題，就是比如說像在美國或者在其他國家也一樣，大的企業他仍願意很多人就覺得說我上班就為了這分公司、養家或者說收入很好，就完全是比較簡單的這種，他並沒有覺得說我是這個公司的主任，很多公司很多員工都沒有這樣的一種概念和想法，那您認為就是如何改變這種現狀呢？
楊碩英：這當然一下子改變不了，但是第五項修練裡面有一些簡單的練習，對我幫助非常大，他一個觀念就是，我們每一個人其實還有一種選擇，那個選擇是什麼？就是選擇成為一個學習者，他的學習者和我們一般講的學習不一樣的，他的學習者其實就是創造者，因為我前面講過了，就是我心底深處的願望我要實現他，那不是創造嘛？那麼在那個過程中，你就有一個真正的一個他叫做freedom就是內在的自由，那你這個內在的自由有的時候你就不斷的創造想要的。
安娜：那說到您剛才講到就是說，一些商業上他都是把比如說像市場需求是什麼，然後我這有多少多少的東西可以供給市場，然後我尤其是很多大陸、台灣、香港一些華人剛剛移民到海外的時候，他要自己創業然後他又說，我寧可要加班加點做我也一定要拚命的工作，然後沒日沒夜的做，這樣我才能成功而且他要求員工也這樣做，但是反而是很苦惱的是很多人他自己就像培訓訓話一樣，剛剛教熟的人哎！他就走了就不留在那，那您認為這是為什麼呢？
楊碩英：為什麼，這問題太難回答了，我試試看，因為每個人都有他自己的選擇嘛！可是彼得．聖吉的理論就是相信每一個人其實都是很愛工作的，比如說我們碰到一個很挑戰的一個難題，我們能夠克服難題然後解決、實現然後完成了他，是不是覺得很過癮，但是我們在一個組織中，太多太多人的思想觀念是想要控制的，我希望這樣子、我希望這樣子，那我們會被控制人的很多很多行為，我們訂了很多很多的規定，然後希望人們能夠努力工作，那我講一個實際的一個例子，我二十年前回到台灣中山大學企業管理系，然後不久之後就有一些企業的董事長就會來跟我請教一些事情，那麼我記得有一天有一位董事長到我辦公室，他說楊教授你可不可以幫我設計一個制度，然後讓我的員工通通能夠主動積極的努力工作，那後來我想了一下，我也問他一個問題，我說董事長你們公司裡面誰最主動積極努力工作，他想了一下說，嗯！就是我嘛！我說你是因為你們公司規定的哪一條才這麼樣的主動積極努力工作，他想了一下說沒有哪一條啊！我說你為什麼那麼努力工作，他說因為這公司是我的啊！他說哦！我懂了，然後他就謝謝我以後就走了，隔了幾年以後他再來找我說哇！我公司現在好的不得了了，那好多員工都是很努力的主動積極的工作。
安娜：那他後來做了什麼了呢？
楊碩英：他還是一樣他還是董事長，可是呢！他說我現在好輕鬆。
安娜：他為什麼有這麼大的變化呢？
楊碩英：非常簡單就是尊重人，組織學裡面強調一個非常基本的觀念，你只要真正尊重人，你相信每一個人其實都是願意主動去工作的，但是我們通常在觀念上想要控制他，我們沒有給他機會，我們做領導者的我們濤濤不絕。啊！就可以理解這樣的一個領導事實上是可以有不同的做法，你做領導你忙一定做的很爛，做的好的時候大家都很努力了嘛！對不對？
安娜：你就不須要做了。
楊碩英：就不須要做了 。
安娜：所以大家都在參與了。
楊碩英：領導者不要把什麼都自己講，認為自己是比較高明的，比較聰明的，你只要把東西拿開，你尊重大家你希望大家提出意見，然後大家提出意見，你願意去尊重他實踐他，就這麼一點點差別而已。
安娜：那說到這個理論我想他又可以運用在商業中，還可以運用在生活中，還可以運用在政府部門，那您看到就是說現在世界上包括過去的這種比如說政府，各國的政府有沒有比較成功的是因為他運用了這種理論，或者是有的是比較失敗的，他就對這個社會發展是不好的。
楊碩英：那其實學習型組織在彼得．聖吉的理念中，他相對於什麼，是控制型的組織，控制型的組織基本上控制了什麼你知道？他第一個控制的就是資訊，他資訊不能夠真實而自由的流通，那就像我一個人好了，如果我摸了這邊有個茶杯，我摸了隔了五秒鐘之後，我居然被燙的手都燙爛了，那顯然我這個神經系統他傳遞的資訊第一不真實第二太緩慢，所以任何好的組織他那個資訊要真實而自由的流傳，好！那我們現在來看是不是有那些政府那些國家控制所有的資訊，比如說他控制所有的媒體，像美國，美國政府他是不管媒體的，我們台灣政府根本就非常非常自由的，我所理解中國政府在這方面做的實在太差了，就是政府控制所有的媒體，也就是控制我們所有老百姓的耳目，那他可以任意扭曲所多的資訊，那這樣是非常不道德的事情，所以這樣的組織以後會出大問題的。
那第二就是他使用很多的方法，讓人們不敢講真話，我們前面已經講到了，如果說大家都不敢講真話，他們就不能夠真正的表達他們的意見，那到相當一個程度會出大問題的，那可能聽眾裡面有很多人都知道，還有一個大師中的大師叫彼得杜拉克，他曾經在幾年前就寫過一本書叫做彼得杜拉克看亞洲，他的第一個章節就講他怎麼去看中國，大家知道杜拉克看未來幾乎從來沒有錯過的，你知道！然後他看中國大陸的成長他說很好成長了，可是你看一個事情要看他的本質，他說中國經濟問題的本質是什麼？是政策問題，那政治問題他會困在一個東西，就是他的資訊不能夠真實而開放的流通，到最後這個經濟系統後來一定泡沫化，他好幾次都這樣強調，然後現在都沒有改變這樣的想法。
安娜：那這樣的話，對這些投資者會有什麼影響呢？如果說投資者本身他這個企業他是用您這個理論而且覺得經營的也很好，那如果他在這樣一個社會裡邊用不同的模式，他會是一個怎麼樣的情況呢？
楊碩英：你講的是中國大陸裡面的企業，用學習型組織嗎？還是說外面的企業…。
安娜：我是說外面的企業，比如說我是一個美國公司，那我現在在運用您這個理論，發展的就是說非常良性的在循環，那我現在覺得說要去中國投資，那您剛才提到中國是一個比較封閉的信息不流通的一個社會，可能會出大問題，那麼對於一個良性的公司投資到這麼一個地方去會有什麼的結果呢？
楊碩英：就看他學第五項修練學的是不是透徹嘛？這裡面如果真的學第五項修練學的透徹的話，那你就會很清楚的看到中國以後一定是經濟會泡沫化，如果他持續在政治上是這樣的作為的話，因為我們剛才講這個蝴蝶效應，就說你想想看這樣子的經濟成長他要什麼東西來支撐，比如說我舉一個很簡單的例子，這樣子的經濟成長是不是使得大家用電量會增加，經濟生活改良以後你是不是也要買冷氣啊！那中國大陸十三億人這樣買冷氣，那這個需求是蝴蝶效應起來的，可是你這個電力的開發有辦法這樣子繁殖嗎？不可能，所以到後來支持不了，那還有就是所有的經濟的成長到後來道德是很重要的，可是我現在看到在中國共產黨領導之下，讓整個社會的道德滑下來了，為什麼？因為他講假話。
安娜：您為什麼認為這個道德在經濟成長中很重要呢？
楊碩英：太重要了，其實您現在在美國，你知道美國好多大企業就是因為他的企業倫理道德方面，他向下滑了你知道嗎？那就後來出了很多大問題了，那道德中很重要的原因就是要有道德勇氣，講真話，我剛才講了講真話，那大家都不講真話，你現在很多數據根本就是騙人的，那你到後來你怎麼做決策，那還有就是說，道德裡面很多就是我們要很真，很正直我們大家要很寬容，那假如反過來講，我們都很負面的，我們都很批判的，互相在那邊鬥爭來鬥爭去的，然後我們心胸很狹窄的，那你看那個組織那個社會會是什麼樣子，是不是！
安娜：楊教授因為時間關係，我們今天就差不多了，您能不能向我們的觀眾給一些建議呢？
楊碩英：哦！就給一個建議嘛，第五項修練很好，你有空買來看一看，謝謝！
安娜：各位觀眾，感謝您收看這一次的熱點互動，下次節目再見。
(據新唐人電視台《熱點互動》節目錄音整理)(//www.dajiyuan.com)
