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（大紀元記者徐海韻編譯）作為美國第五大公寓管理公司「資產生活」（Asset Living）的首席執行官和總裁，我經常思考自己的角色到底意味著什麼。我在全國範圍僱用了4,500多名員工，我意識到我實際上是在與人打交道。傳統上，我們被教導說，我們的直接下屬以及他們的下屬表面上都在為我們服務，但這種想法從根本上講是有缺陷的。

我的員工不是為我工作；相反，作為一名高級領導，我實際上是在為他們工作。坦白地說，如果沒有他們，我就沒有工作。羅伯特·k·格林利夫（Robert K. Greenleaf）在二十世紀七十年代首次提出了服務型領導——此後，這一概念在現代企業中逐漸受到重視。

服務型領導的核心是關注員工的成長和福祉，這不僅有利於公司的士氣，而且最終也有利於公司的業務。快樂的員工往往更有生產力和動力，更注重發展——這些都是推動企業走向長期成功的因素。

那麼，服務型領導有哪些不同的地方呢？

服務型領導主要關注整個公司的福祉和長期發展。

服務型領導把他人的需要置於自己的需要之前。

服務型領導者不是無所不知的，也不自稱無所不知；相反，他們經常依賴團隊提供指導和專業知識。

服務型領導者僱用比他們更聰明、更棒、和有別於他們的人。

服務型領導者認識到，在大多數情況下，人性第一，生意第二，因為沒有人，就沒有生意。

對於形成服務型的領導，雖然首席執行官或創始人在制度層面扮演關鍵的角色，但整個公司的領導者也都要體現這種風格，這一點絕對至關重要。事實上，格林利夫認為，服務型領導更像是一種「生活方式」，而不是一種可以一蹴而就的組織技巧。記住這一點，可以採取下面這些步驟來培養公司的服務型領導文化。

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做一個積極的傾聽者

一個有效的領導者先聽後說。這個策略在會議或激盪腦力時特別有用，因為如果你碰巧先分享了你的想法，團隊成員很少會反駁你最初的提議。作為一名企業家，你要培養創新思維，而不是群體思維；後者最終會使你的生意變得暗淡無光。通常，領導者能問的最重要的問題是「你的建議是什麼？」當涉及到解決問題或戰略規劃時，你僱用的人可能有更深入的知識或專業技能來提出解決方案或原創想法。

是指導 而不是管理

服務型領導不像是老闆。他們不只是告訴別人要做什麼或委託別人做什麼；他們提供指導並授權給他人。他們不是簡單地提供建議，而是不斷分享個人經歷（成功或失敗的）。服務型領導是透明的，會告訴你他們在你的位置上時是怎麼做的。他們親切地告訴你，如果再給他們一次機會，他們會做出不同的選擇。最終，在指導方面，當我分享了我的錯誤而不是如何成功時，我看到了更好的結果。最終，暴露出弱點顯示了你的透明度，並讓信任成為公司的基石。

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徵求反饋意見

隨著公司的發展，以及你的責任不斷增加，你會很容易忽視自己的發展。無論你的職位多高，對個人成長的追求都應該繼續下去。正如你為直接下屬和同事提供反饋一樣，他們也應該為你提供反饋。作為首席執行官，我定期接受高管評審，這有助於確定我可以繼續完善的領域。事實上，我目前正在接受媒體培訓（這是我的一個發展方向），這樣我就可以更好的與記者、採訪者和公眾溝通我的業務。

以身作則

最後一條建議強化了這樣一種概念，即對企業來講，服務型領導更像是一種生活方式的選擇。無論你是在辦公室裡還是在辦公室外——是在董事會議上還是在客戶晚宴上——你的舉止都很重要。你在決策過程中是否民主？你是善良、富有同情心、專注的人，還是專制、控制欲強、自負的人？作為領導者，你的一舉一動都會被仔細觀察。表現出你希望別人在面對問題或危機時應有的態度和行為。帶著感激、同理心和冷靜來領導他人。在言語和行動上，優先考慮集體而不是個人。通過始終關注「我們」而不是「我」，不僅可以為公司創造成功，也會為所有員工帶來更好的生活質量。

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轉載自《企業家》（Entrepreneur）

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原文：刊於Entrepreneur網站。

責任編輯：韓玉 ＃◇