如果開發一個新顧客平均要花費 7,000 元，而這些新顧客平均每人一年可以創造 1 萬 2,000 元的營收，且毛利率是三成。 那麼這生意能做嗎 ?

如果這是道選擇題，三選一：（A）可以，（B）不行，（C）不確定；你會選哪個選項 ?

標準答案是 C，不確定。因為題目沒說清兩個關鍵：這批顧客中，有多少比例在下個年度會流失；另外，也沒說明每一年為了與留下來的顧客維繫關係，要花費多少成本。

現在，我們把這兩個關鍵條件加進來：假設上一年與品牌有交易關係的顧客，下一年有 75%會持續往來，25%不再往來；此外，每年平均花費200元來經營每一名仍留存的顧客。

這樣的話，重新回到那三個選項，答案就成了 A，這生意值得做。要想從循前述條件導入的顧客處獲利，有個先決條件，就是「看長不看短」。

如果看重的是短期業績，在乎每一季換條溼毛巾來擰出最多的水，這樣的生意也不是不能做。但長此以往，因為專注於找新的溼毛巾而無從累積，其實更加辛苦。數位環境變化很快，如果一昧追求最新技術、趕流行，不但耗神費事，也無助於落實有意義的累積。這裡所謂有意義的累積，包括技術及相對更重要的客群。看重長期報酬的企業，基本上會把經營的重點對焦在顧客的長期經營。也因為數位環境變化快速，只有抱持長期心態經營客群的業者，透過數位轉型以持續壯大的企圖才有可能成真。

懂得「看長」的企業，能夠長時間把資源聚焦於有累積意義的事，而在經營的每個片段，透過技術的深化、市場知識的累積，一方面累積顧客群，一方面累積品牌權益（brand equity）。換句話說，客群與品牌是「看長」型企業在市場端耕耘的一體兩面，是這類企業的經營焦點。

最簡單的理解是，不管在哪一行，如果不想陷入無止境的樽節成本、降價競爭這種循環，那麼長期間的企業經營基本上就兩條路：一是發展累積別人沒有的獨到（材料成分的、製程工序的、通路的、管理的、商業模式的等等）技術能耐；其二則是透過品牌的力量，去鞏固與壯大客群。無論是在零售、製造、金融、媒體哪個領域，強的品牌在市場上大家都認得，是品質的保證、顧客由習慣而認同的對象，無論要獲取新客或留存舊客都較為容易，且在市場上有較高的定價話語權。這種種好處彙總起來，即是所謂的品牌權益。

幾十年來，台灣大大小小 B2C 與 B2B 企業，多少都意識到品牌的重要（這方面的意識，尚且常常累積自開放市場競爭中，因品牌相對弱勢所吃的悶虧）。即便如此，除了技術面的優勢累積而在跨國市場上知名的若干 B2B品牌外，各業間理解且持續循正路深耕發展品牌的業者，仍然相對有限。

進入到五光十色的數位時代，諸如「品牌已死」、「靠 AI 打江山」、「不要做品牌，要做平台」這類聳動說法充斥於傳媒。若干過往在品牌經營上較為空虛的企業經營者，聽多了「彎道超車」的傳說而欲「見賢思齊」，竟就選擇性、跳躍性地相信了。其實只要想想，身為顧客，不論買車、買衣服、買手搖飲、買書挑作者、小孩補習挑補習班、網購時挑電商網站，在這些涉入程度不一的交易情境中，決定選 A 不選 B 的關鍵，歸根究柢常常還是品牌。在自由交易的市場裡，出於人性的，大家總會在各種選擇中挑熟悉的、信任的、有認同感的、 喜歡的品牌，以滿足自己的各種需求。這一點，無論數位技術如何發達，都不會有太大改變。

那麼，這幾年喧騰的大數據、人工智慧（AI）、行銷科技 （marketing technology，簡稱MarTech），在市場經營上能扮演什麼角色呢？如果務實地理解這些技術面發展的用處與限制，那麼無論它們以什麼樣的面貌出現，真正可以發揮作用而收長期之效的，是讓顧客在對品牌產生熟悉、信任、認同、喜歡這條路上，產生「推一把」的作用。簡單地說，就是提高品牌與顧客經營的效率。

這裡要注意的是，各種數據科技所能直接提升的是效率，而非效能。效能是成功的基礎，效率則關係到成功的維持。效能涉及做正確的事情，而效率則關係到方向確定之後，如何以較少資源達到所設定方向上較佳的成果。就此脈絡延伸，拿行路來比喻，效能牽涉到的是針對欲前往目的地所設定的方向與路徑；而效率則是在路徑明確化後，想方設法能快速省事地到達目的。

在這樣的意義下，面向市場的經營，無論古今，效能繫諸客群與品牌這一體兩面，至於各種新技術所能幫的忙，則是方向抓對了之後的效率提升。

（網站專文）

<本文摘自《》，天下雜誌提供>

責任編輯：茉莉