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【大紀元8月5日訊】Oracle銷售文化不再神奇，客戶亦忿忿不平，對此Larry Ellison最為清楚，Oracle也已經對他的銷售隊伍作了重組。美國著名的新經濟雜志《Business 2.0》8月號的封面文章對第二大的軟件厂商的努力作以描述。

賽迪網8月5日報道，去年八月，在搭乘民航班机從德克薩斯州返家的途中，北達科他州參議員Joel Heitkamp与鄰座一位身著職業服飾的女士閒談起來，當時他并未指望能夠聽到什么令他惊訝的東西。但這位鄰座偏巧是Oracle公司的Chris Brown，她和公司的銷售團隊一起正在向北達科他州的數個政府机构推銷Oracle的軟件。用Heitkamp的話說，她當時對于Oralce可能會競標失敗而忿忿不平，并對州政府的招標程序大加抨擊。當時負責招標的正是該州的首席信息官Curtis Wolfe，他是Heitkamp特別敬佩的人物之一。令他惊訝的是，這位女士甚至表示，如果Oracle沒有中標的話，公司可能會起訴州政府。這宗价值2千2百萬的州政府的合同最終落到Oracle強力競爭對手PeopleSoft手中。Wolfe說，Oracle的銷售團隊不會善罷甘休，“他們可不是一般的銷售員”。

Oralce具有傳奇色彩的銷售文化集傳教士的狂熱和海軍陸戰隊士兵的堅定与一身，這也是為什么Oracle能夠在業界享有盛名，成為世界第二大軟件公司的原因，該公司的創始人Larry Ellison也由此躋身于全球最富人士之列。然而，軟件產業在變化，Oracle的地位也在變化。從IBM到微軟，競爭對手們正在使該公司在數据庫軟件市場的主導地位變得岌岌可危。鑑于目前的形勢，Oracle孤注一擲，力圖在應用軟件領域樹立自己的至上地位。

文章幵頭提到的北達科他州“招標事件”反映出，或許是Oracle的銷售團隊沒有把握住公司當前形勢的重心，或許僅僅是因為在新形勢下Oracle靠強力取胜的銷售策略已經不起作用，南達科他州和威斯康星州已幵始仿效北達科他州封殺Oracle的產品，而且對該公司咄咄逼人的銷售及不依不饒的价格等許多方面都頗有微辭。更令Oracle雪上加霜的是，許多大公司客戶已經另選其他軟件公司。雖然Oracle否認公司的做法有什么不妥，但也承認不良的公司形象會影響業務幵展。

一种火葯味十足的銷售文化并不是一蹴而就的，Oracle的銷售文化形成于很早之前，其締造者是被Ellison稱之為“成吉思汗”的Gary Kennedy。Kennedy于1982年進入Oracle公司，很快便建立了一支今天被IT界公認的有史以來最強悍的銷售隊伍。Kennedy的團隊具有運動員般的堅忍不拔精神，Kennedy相信他們都渴望在世上留下不可磨滅的印記。曾是Oracle銷售隊伍成員之一的Marc Benioff說，Kennedy鑄就了一种深刻的達爾文進化論式的氛圍。現在已經成為“銷售力量”網站 （Salesforce.com）首席執行官的Marc Benioff回憶道：“當時團隊的座右銘是‘弱肉強食’”。Kennedy采用的比較傳統一個激勵策略是被稱為“向王牌致敬”的銷售人員排名。在發布排名的電子郵件中，Kennedy不僅會突出最佳銷售人員，而且會將所有銷售人員按序排列，一直排到最差人員，并且還要提到那些已被解雇或調离的人員。

Oracle的最佳銷售人員以一种引人注目的方式獲得財富。在被稱為“淘金行動”的銷售方案中，Kennedy曾讓Brink卡車司机將金幣運到超額完成銷售任務的銷售員桌前。在瘋狂的銷售獎勵驅動下，細節往往都被忽略了。Kennedy的方式推動著產品銷售：Oracle的銷售額在1986年為5千5百萬美元，到了1990年就已經接近10億美元。但也是在1990年，為了完成艱巨的銷售任務，有些銷售人員采取了“桌下交易”–為了堆砌銷售額，他們允許客戶支付价款后再退回本不需要的軟件。為此，Oracle不得不重新修改盈利報告，Kennedy也因此下台。

在技術熱潮席卷全球之時，Oracle從未完全放棄過它的堅韌如鐵的銷售文化。時過境遷，當前完成業務指標的壓力与日俱增，此時這樣的銷售文化衹會給客戶關系維護帶來損害。北達科他州的首席信息官 Wolfe稱，以訴訟來威脅衹是Oracle不符常規的銷售策略中的一种。

在Larry Ellison看來，此時正是對Oracle銷售文化進行的改革的好時机。Ellison說：“這是我第一次直接參与到銷售隊伍的事情中”。他解釋道，銷售隊伍一直是Kennedy或前任首席運營官Ray Lane的嫡系。而這位以其競爭力過強而著稱的CEO也表示：“那些銷售員真是具有進攻性，這确實是他們的風格。”但是還是有比具有進攻性更糟糕的事情。數年以來，Oracle將其銷售隊伍歸到“客戶經理”的管轄之下，銷售員將負責向某些固定客戶銷售Oracle的所有產品。最初，Oracle向客戶銷售一套數据庫產品。而當需要諸如人力資源、供應鏈、CRM等應用軟件時，對于銷售人員具備多領域專業知識的需求便不斷增加。通常，銷售人員都不會完全具備這些領域的知識，因此結果往往是向客戶推銷了錯誤的軟件或是向客戶承諾的功能無法實現。但Oracle能通過部門重組或者改變銷售員處理產品的方式來改善情況。在最近几個月中，該公司已經重組了其大部分銷售隊伍。Oracle的政府銷售主管稱，今年6月1日，他管理的部門中每一位銷售員都被分配了一些特定的產品，這樣他們就能集中精力向某一客戶推銷最适合的軟件產品。

而且，Ellison正在力圖扭轉Oracle銷售人員咄咄逼人的風格，他最近取消了被稱為“加速器”的傭金制度，這一制度由來已久，用來獎勵在一個季度中能夠在銷售低谷期完成銷售任務的銷售員。現在，公司已經將銷售員的傭金提成固定在4%-6%間，而此前的激勵制度被Ellison稱為“非正當做法”。Ellison堅信他現在推行的全新的、令人安心的傭金制度能讓Oracle的銷售文化變得更加适合現代形勢，并能給公司帶來前所未有的成功。然而，即使Ellison成功地使Oracle重新走上正軌，下一步何去何從的問題依然會困扰他。

Ellison是否真想從長遠上改革Oracle的銷售文化也是一個問題。Ellision認為Oracle銷售隊伍的咄咄逼人是Ray Lane帶來的風格，但与此不同的是，許多人認為Lane對于銷售隊伍來說具有平和的影響力。實際上，對于大多數了解Oracle的人來說，公司是与Ellison一体的，任何一方的改變都需要另一方的變化。在Oracle工作了13年的Benioff說：“當Oracle銷售額為2千5百萬美元時，銷售文化就是如此﹔而銷售額到5千萬美元時，銷售文化還是如此﹔到了今天銷售額達到100億美元，銷售文化依然如此。這种文化從哪里來？正是從時至今日仍在管理這個公司的人那里來的。”

Ellison可沒有耐心聽這番分析，他說：“每個人都在談論銷售，還有Oracle的銷售隊伍以及關于它的其他事情。其實，當產品銷路好的時候Oracle業績斐然，銷路不暢時業績也隨之下滑，就這么簡單。”看在Oracle的分上，最好他是對的。（《Business 2.0》Ian Mount）
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