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【大紀元6月15日訊】在這個世界上，像微軟這樣与其掌門人比爾-蓋茨的運籌帷幄息息相關的公司，恐怕再難找出第二家。當20世紀80年代中期PC革命風起云涌時，蓋茨相時而動，大力推廣這种一夜之間征服無數用戶的“笨重”机器。當科技股攀升到令人不可思議的高度時，蓋茨數十億美元的財產將其推上全球首富的寶座。
但是兩年半之前，蓋茨把微軟的頭把交椅讓給長期以來輔佐其管理公司的好友斯蒂夫巴爾默(Steven A. Ballmer)。這個身材魁偉的、習慣咬指甲的底特律人對于公司管理的狂熱不亞于蓋茨對于复雜技術的熱衷。在2000年，蓋茨授權這位好友兼得力干將可以隨意調整微軟管理財務、銷售、產品開發、營銷甚至戰略規划的方式。巴爾默開始大刀闊斧地重整微軟。時至今日，艱難的權力交接期終于結束了，微軟的新時代已經來臨。巴爾默正在將蓋茨一手創建的微軟改造得面目全非，但是蓋茨似乎并不介意。他說：“斯蒂夫是一把手，我是二把手，我提出的建議舉足輕重，但做決定的是Steve。”
的确如此，如果將蓋茨比作洛克菲勒，那么巴爾默將成為微軟的杰克韋爾奇(Jack Welch)，以其鮮明的個性和卓越的管理才能，按照自己的意愿來重塑微軟。46歲的巴爾默不滿足于精心照料蓋茨設計出的机器。他有著自己的宏偉目標：創造一個“偉大的、長盛不衰的微軟”，使之在第二個“二十五年”期間取得更加輝煌的成功。
在兩年對的時間里，作為微軟的新首席執行官，巴爾默一次次的試驗，一次次的犯錯誤，終于找出了使微軟再創奇跡的“良方”。在6月6日發給5万名員工的一份備忘錄中，他以“發揮潛力”為題，首次公開表述了其對于微軟新使命的偉大构想。在微軟發展史上，一份鼓舞士气的備忘錄通常預示著新舊變遷的重大時刻即將來臨。1995年蓋茨的一份題為“互聯网大潮”的電子郵件惊醒了“昏昏欲睡”的微軟，使之成為搏擊互聯网大潮的生力軍。同樣，巴爾默的備忘錄也將成為一份宣言書。他宣布了公司的新目標，并描繪了實現新目標的途徑。
新目標听起來似乎太簡單，但立意大膽而新穎：“使全世界所有人和所有企業充分發揮潛力。”這一目標的意蘊之深遠非微軟的基本目標——為全球各地的每一台設備生產軟件。第一次，微軟的目標中不僅包括技術，而且還涉及到改進公司客戶關系及与業界其他同仁之間的關系。
巴爾默正在號召員工重新思考工作方式的方方面面。他制定出一套管理流程，旨在消除公司銷售業務与產品開發業務之間的鴻溝。他已經授予下一級主管較大自主權，打破了微軟由蓋茨和巴爾默經手一切重要事務的傳統。此外，為了幫助客戶順利開展業務，他要求公司工程師、銷售人員和管理人員提高產品及服務質量。
為了使其管理流程得到充分貫徹，巴爾默頻頻召開會議、進行評估和檢查，督促員工各司其職。每种新流程的設計都本著各步驟之間相互銜接的原則，以便于更快決策和日后評估。這与此前微軟采取措施的方式大相徑庭。最后一點是：巴爾默將把員工對新企業价值觀的實施情況列入其年度業績考核范圍。
巴爾默希望他自己的行為准則也可以進一步提升微軟的形象。他表示，公司的核心价值觀——誠實、正直、互相尊重——應當推及公司客戶、合作伙伴甚至整個IT業。長達五年之久的反壟斷案已經嚴重破坏了微軟和業界的關系，但是巴爾默堅信，如果敢于公開自己的計划，一定能夠重新贏得業界的信任。
使競爭對手覺得微軟更加和善可親，無异于使老虎不但改變花紋而且變為素食動物。誠然，盡管微軟已經与司法部達成暫時性和解方案，Ballmer卻并不打算就此束縛軟件巨頭的手腳。微軟最近的一系列行動使受到競爭威脅的公司陣容進一步擴大，例如，游戲机業務市場的索尼和會計軟件市場的SAP均受到了微軟所帶來的競爭壓力。
事實上，即使巴爾默力求軟化微軟強悍的競爭勢頭，“老微軟”也將繼續沿著既定的軌道前行。軟件巨頭將繼續在与法律搏斗中逐漸失去光澤，這不僅僅是由于一些強硬的判決，更是因為反壟斷案例審理過程中呈現出的一些反競爭技巧。證券交易委員會花費了三年的時間來調查微軟是否在90年代中期曾做手腳來修飾財務報表。此類法律沖突可能破坏巴爾默對于未來的設想。他對此的反應是：和解。在巴爾默任期間，微軟和解了与司法部的反壟斷糾紛，并解決了臨時雇員、競爭對手及用戶所提出的其他多起案件。在5月31日，微軟解決了SEC事件，同意改變記賬方式。
然而巴爾默面臨的最大挑戰將來自內部。危險之一是，如果他過多地注重管理流程和業績評估准則，則可能會抑制員工創新積極性。巴爾默就像一個火車司机，他制定的業務流程主要是确保火車按時行使，而不是尋求鐵軌之外的其他可行之途。微軟將收入的17.3%投入研發的決心仍未動搖，而且巴爾默制定的新業務流程可能有助于更迅速的將研發中的重大突破轉化為產品。
巴爾默還必須戰胜自我。簡言之，他的控制力無人能及。他痴迷于理解包括銷售、成本和營銷在內的全部業務細節，甚至包括Office系列軟件上一季度在瑞典的銷售狀況。在1998年擔任微軟總裁之后，他將辦公室搬到距离微軟在線業務總部附近的RedWest，并花費一年時間來負責該業務的運作。
至于公司其他管理人員能否改變工作方式，目前還不明确。巴爾默在備忘錄中表示，他希望員工對于外部人員及其相互之間能夠“尊重”和“負責”。這与蓋茨營造的企業文化截然相反：蓋茨主張主管人員之間互相挑剔、互相競爭、互相超越，對競爭對手毫不留情。微軟曾嚴重傷害了一批外界高級管理人員，他們的任務是制定管理流程，但是多數人失敗了。
管理階層變更的一個好處已經明确。巴爾默擔當掌舵人之后，蓋茨可以自在地從事自己最熱愛的工作：開發產品。作為公司董事會主席，蓋茨可能仍需要參与公司決策，但是他現在已經將65%的時間用于軟件設計。或許最值得一提的結果是：.Net网絡服務在數年來第一次將微軟推向技術大變革的潮頭，蓋茨對此同樣欣喜异常。
事實上，在蓋茨擔任首席執行官的最后一年，公司黯淡無光。微軟因為違反反壟斷法而被送上法庭。創建网絡公司的精英們經營慘淡，而蓋茨處在最尷尬境遇。在1998年1月召開的董事會上，蓋茨開始向當時另外七位股東描繪其工作已經變得何等艱難，而且越說越激動。
因此，蓋茨開始逐漸將管理的重擔移交給巴爾默。起初，他任命巴爾默為總裁，一年半之后將他提升為首席執行官。除他之外，沒有更合适的人選可以胜任這一職位。一直以來，巴爾默至少能夠從容應對管理事務的里里外外。他和蓋茨在70年代同為哈佛大學的數學天才時已經成為至交。后來蓋茨中途退學，与人合伙創建微軟，而巴爾默堅持到畢業。巴爾默為了獲取經驗，擔任Procter & Gamble Co.的市場銷售，并在此遇到日后成為通用電气公司首席執行官的Jeffrey R. Immelt。兩年之后，巴爾默前往斯坦福大學攻讀MBA課程，以求在商界獲得更好的立足之地。1980年初具規模的微軟陷入困境，蓋茨極力勸服其好友放棄學業來助他一臂之力。巴爾默接受了蓋茨的勸說，最終几乎行使公司所有管理職能，包括銷售主管。
盡管蓋茨和巴爾默成為親密兄弟已頗具時日，但是他們在交接權力的過程中仍發生了种种摩擦。蓋茨最初堅持只交出職權，仍保留已經執掌數十年的高層決策權。這導致几次員工大會几乎變成“吶喊大賽”。据知情的高級主管透露，在一次大會上，蓋茨同意增加預算，以增加某個項目的參与成員。巴爾默卻反對他的觀點，并大聲嚷道：“既然你讓我來管理這個公司，就讓我來經營。”雖然花費了一些時間，但是二位終于各就其位。
巴爾默重組微軟的第一步絕非輕而易舉之事。他意識到，自己不能以蓋茨的方式來管理微軟。有太多的地方需要改變，微軟的制度過于刻板。公司不僅規模過于龐大，而且發展速度已經大不如從前。在90年代，微軟的年增長速度平均為36%，但是在剛過去的兩個財年，其增長速度減緩。据華爾街預測，在6月30日即將結束的這一財年中，微軟的銷售額僅增長12%。雖然据預測其淨收入可以增長36%,但這是因為去年由于某些特殊原因影響收入受到嚴重抑制。据高盛預測，在即將結束的這一財年，微軟的營業收入僅增長6%，為107.3億美元。
自從巴爾默擔任首席執行官之日起，IT行業的發展就已經停滯不前，致使微軟股票下跌了54%。問題是，由于PC銷售額不斷減少，支撐微軟的兩大引擎——視窗操作系統和Office系列應用軟件的銷售隨之放緩。盡管微軟在諸如數据庫和掌上電腦軟件等新市場領域獲得成功，但是在互動式電視和手机等初具雛形的市場上，微軟還是步履艱難。由此，巴爾默必須尋求其他可行性解決方案，這就是致使微軟去年利用Xbox介入游戲机業務，以及通過收購Great Plains軟件公司介入會計軟件業務市場的主要原因。
巴爾默意識到，微軟需要尋求新方式來管理空前复雜的公司事務。起初，他試圖圍繞不同類型客戶進行組織和管理。如果遵循這一理念，產品開發部將与用戶密切關聯。但是這种重組行之無效，因為諸如有關Windows等應用廣泛的產品開發決策需要經由太多的部門。巴爾默走馬上任甚至不到一年，就被迫停止這种重組而重新規划。
目前，巴爾默的自我感覺是已經步入正軌。去年一年他的體重減少了52磅。經過百般考驗，他顯然已經能夠從容應對首席執行官的角色。登上這一寶座是對他一系列卓有成效的嘗試的肯定，包括一次次的重組試驗、与其他公司高級主管無數次的會晤以及惡補管理知識等等。
從一點一滴的拼補工作開始，如今巴爾默已經將一系列管理流程密切銜接，而且据他說，這一套管理方案尤其适合微軟。巴爾默更加重視作為衡量執行業績重要參數的所謂“組織健康指數”(OHI)。OHI源自寶洁公司調查員工對其主管領導才能的評定。通過對通用電气公司的研究，巴爾默創建了一套識別和提升有潛質管理人才的新體系。
或許巴爾默最偉大的一項創新是其四月份推出的Executive P&L資產負債表。這种資產負債表的評估原則是，將公司分為七個不同業務部，每個部門領導通過各种財務手段來衡量該部門業績。巴爾默希望通過這种机制向這些長期以來一直听命于首席執行官的高級主管授權。過去，經理們可能知道開發產品的成本，但是不了解銷售產品的成本。現在，他們可以從開發到銷售對成本一清二楚，從而能夠掌握必要信息，無須經由巴爾默即可自行配置資源。
為了确保新管理體系能夠精确地按時執行，巴爾默已經開始執行一套日歷，定期舉行會議。這套被巴爾默稱為“業務節奏”的周期性管理體制于5月29日開始執行，以七天為一個周期，對公司業務規划進行評估。到10月份，公司的21位高級副總裁將与員工舉行為期兩周的會談，分析其組織結构和發展需求。一個月之后，公司一個業務部主管將舉行為期一周的自由討論會，以尋求公司發展的新商机。到2003年1月份，在收到對客戶滿意度的年度調查結果后，這些高級主管將在此舉行為期四天的會晤，以分析調查結果。
然而，僅僅依靠制定新業務流程是不夠的。巴爾默還希望能夠改變員工的工作方式。他需要愿意与他通力合作的管理人員。他還需要愿意自我鞭策以按時完成項目的管理人員。根据巴爾默所制定的一套管理體制，公司有魄力的高級主管即為能夠按時完成項目任務的高級主管，諸如Office應用軟件的主管Raikes、首席財務官John Connors以及銷售主管Orlando Ayala等。
巴爾默果斷地解雇不稱職的員工，其中4月份前總裁Richard E. Belluzzo的离任還令人記憶猶新。Belluzzo曾擔任Silicon Graphics Inc. (SGI )的首席執行官，但是不能夠适應巴爾默的管理模式。一直以來，巴爾默都是一個苛刻的老板。他以在年度評估時刪除業務計划的核心內容而著稱，有時甚至會在評估期間當眾羞辱高級主管。
巴爾默同樣堅持以更為友好的姿態對待其他高科技公司。他需要与業界和平相處，因為業界對微軟的一言一行甚敏感，而微軟需要業界同行采用其技術。他每月訪問硅谷一次。巴爾默在2000年開始舉辦“微軟風險投資商峰會”，現在每年召開一次，由此風險投資商可以了解微軟的工作計划。
如果公司得到用戶更多的信賴，那么在用戶心目中的形象必然高大。去年夏季，微軟推出一項升級許可計划，鼓勵用戶簽署新協議，以此獲得軟件自動升級，此舉著實讓用戶大吃一惊。其后，來自用戶的壓力促使微軟兩次推遲升級最后期限，并放寬升級規定。根据修訂計划，最后期限定為7月31日，但是分析人士的調查顯示，許多用戶仍不滿意。
由于常常需要努力化解用戶的投訴，巴爾默現在似乎更為敏感。在3月份召開的一次由84名高級主管參加的大會上，銷售主管Ayala請求微軟其他主管將用戶的利益放在第一位。Ayala稱，用戶通常認為微軟不愿去考慮生產更好的產品，微軟自以為處于壟斷地位就可以以次充好。在會議結束時，巴爾默決定將取得用戶信任作為9月份管理周的戰略重點，得到了所有人的熱烈擁護。
巴爾默在努力營建一种更有效的管理秩序，以促使微軟重新迅速發展、利潤丰厚，同時為用戶和業界同仁所信賴。如果巴爾默能夠成功，恐怕到那時喝彩的不僅僅是微軟的高級主管吧。(原載商業周刊 賽迪网6月14日編譯 )
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