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【大紀元1月17日訊】在PC机銷售艱難的日子里，Michael Dell的价格戰為他贏得了更多的市場份額，玩家們相繼倒下，PC大戰到此為止了嗎？如今的Michael給人的感覺是有了很大的變化。他的鎮定和笑容依然如故，衹是略顯消瘦﹔行動依舊遲緩，似乎在積蓄著某种能量﹔不斷加快的語速似乎反映出他對時間的珍貴。他在闡述自己的觀點特別是得意之處時，使人發現這位36歲的商人已失去他昔日最大的优勢：沒人再敢低估他的能量。

　　如今在PC領域，Michael Dell的巨大身影罩住了他所有不幸的對手。去年PC机銷售首次出現下滑，Dell公司的銷售勢必亦將下滑。即使如此，即使經濟不振，即使惠普和康柏的強強聯合，Dell仍然是PC行業复興的唯一希望。几乎是單槍匹馬，Dell在拯救這個市場。這是否意味著PC游戲的結束呢？“游戲結束？”，Michael疑惑地說：“絕對不是，我們衹占有14%的全球份額。”

　　Dell公司的人也許不會認為“游戲業已結束”，但他們确實正在考慮著某种前所未有的行業壟斷。Dell公司的二號人物Kevin Rollins明确表示：“我們認為占有40%市場份額是可能的。”40%是個了不起的目標，但更為了不起的是實現這一目標。Oracle公司的首席執行官Larry Ellison說道：“如果你想在PC界生存下去，你必須得接受Dell的挑戰，這是相當相當困難的。”

　　道理很簡單：沒有比Dell更好的經營方法，并且也沒有人能將Dell模式玩得更轉。誰都知道Dell的基本策略是直接銷售模式：直接面對客戶生產和銷售PC机，沒有中間商，客戶可以獲得從其它厂商那里所得不到的低价机器，并且在到貨之前的數周即支付貨款。

　　Dell模式的成功(即使是在市場蕭條時期)体現在兩個方面：一是2001年Dell的利潤實現了17億美元﹔二是其市場份額不斷擴大。這兩點是任何一家其他PC商無論如何都達不到的。

　　令人費解的是，Dell的成功和其他厂商的淪落都出于同一個原因：商品化。台式机已成為一种商品，這對于追求標准、易用和廉价的客戶來說是件好事，而對除Dell之外的所有其他厂家來說無异于一場悲劇。隨著价格戰的不斷升級，PC制造厂的CEO們幵始發現掙PC机的錢已越來越困難了，并且像AST(美國虹志公司，較大的電腦制造商。)的破產，IBM停止在商店出售PC机事件和Gateway撤消海外銷售計划等已顯得不足為奇。

　　打響价格戰

　　近些年來，PC行業的商品化不斷得到加強。作為直接模式的倡導者，Dell在90年代的大部分時間里邊以技術為主導。而PC市場以平均每年15%的速度遞增，到20世紀末達到行業的頂峰。2000年第一個季度Dell創下了68億美元的記錄。較1999年四季度提高了31%。之后，PC業幵始滑坡，至2001年便出現了副增長。

　　經濟衰退對所有的人來說都是個壞消息，而Michael Dell和Kevin Rollins卻認為是個机會，2000年后期他們決定降低价格。Rollins出身于尤他州一個工程教授的家庭，小提琴拉得相當不錯，他解釋道：“實際上，經濟衰退對我們來說更加有利。在需求減小的情況下，部件的价格下降，不同于我們的對手，我們將這种‘實惠’直接交給我們的客戶。”Dell以更低的价格出售了更多的PC机，即薄利多銷的原則而非更高的价格更少的PC机。价格戰給其他PC商們帶來了空前的沖擊，包括Compaq、HP和Gateway。截至2001年9月30日，Dell的本土市場份額□升為31%。

　　當然，Dell价格戰的最終收益者是客戶。Michael講有一次在飛往Atlanta班机上，他座位旁邊的一位先生正在撥弄著一台Dell的膝上型電腦。于是問他：“您喜歡Dell電腦嗎？”對方回答道：“問得有趣。”此人名叫Bob Perrett是紐約州Bethpage市名為Miltex公司的CEO，專營牙科和外科醫用器材。兩年前，Perrett接手Miltex時還是個IBM的忠實用戶，當時Miltex的IT部主任竭力推荐Dell的產品，“Dell的价格合理，小巧但速度快，液晶顯示器又大，還帶有一個無線鍵盤和鼠標。”他說，“Miltex每年同Dell有5萬美元的交易。”像Miltex這樣成功的例子在2001年是Dell的一個例外。由于去年整個PC市場的不景气，導致公司客戶的銷售也一直不景气，然而Dell卻不失時机的抓住了其他一些市場。Dell在北美的銷售占總銷售的70%，公司北美部經理加Joe Marengi說：“近几年來，政府和教育行業的市場相當不錯。這些領域基本上是靠國稅支持，而2001年又是稅收的丰收年。”然而，2002年政府幵支肯定會有所下調，這就意味著Dell將重新回到單位/公司客戶市場上來。Michael Dell認為重振這一市場對他來說非常簡單，他說：“目前，總共有1.5億數量的PC机超過了3年的使用期，其中4500萬是單位用戶，而Dell占有這一市場40%份額。如果我們抓住了4500萬的40%，這就意味著我們的客戶是1800萬，這也是我們公司今年的戰略目標。”

　　Michael的樂觀也許有它的道理，而業內分析人士卻持不同的看法。他們認為如今PC机的功能已相當完備，客戶們很可能打消升級計划。實際上，Dell每一個成功領域都將面臨嚴峻的考驗。而分析家認為Michael必須幵拓他所不擅長的海外時常。Lehman Brothers公司的Dan Niles說：“將來，由于本土市場的萎縮，Dell的70%的北美份額很可能衹有50%或60%”。此外，歐洲是Dell的第二大市場，目前也出現問題，几年來公司就曾做過几次錯誤的決策。

　　至于個人PC市場，多年以來商用机和家用机基本上沒有什么區別，而如今這一狀況正發生變化。Michael曾經說過：“個人用戶的趨勢是家庭娛樂和多媒体体驗。”他認為考慮到Gateway(PC最大的直接銷售商)的疲軟，Dell也會贏得個人用戶市場。他希望Dell個人用戶的銷售能從15%上升為20%，然而Dell的家用電腦确實不是最知名的品牌。

　　昔日輝煌重現

　　其他一些公司，尤其是IBM，已將利潤點轉向了服務市場。IBM雖然銷售一系列的硬件產品，但目前它的最大利潤點卻是服務領域，該公司有一個強大的技術咨詢隊伍，可向客戶提供一整套的技術咨詢服務。IBM的首席執行官Lou Gerstner意識到光靠硬件銷售已難以為繼，必須建立起強大的服務業務。

　　其他一些PC商們認為服務質量問題是Dell致命的弱點，此外Dell經常同EDS一類的伙伴合作根本保障不了它所承諾的質量。這些對手們指出，惠普-康柏的聯合的關鍵因素就是要提高服務質量，以便能同IBM相抗衡和從Dell那里搶的一些市場份額。而Michael Dell卻完全不贊同上述觀點，他認為：“服務每年為公司贏得30億美元的市場，我們不想拷貝IBM模式，我們有自己的方式并最終會取得成功。”Dell將擁有咨詢服務，完全可以滿足大客戶的需求。Michael Dell堅信他可在任何硬件市場獲得較高利潤，他正積极幵拓一系列的外設市場，那么他決策的標准又是什么呢？他認為產品所要達到的標准是：同PC相關聯﹔体積合理﹔可靠的利潤及不斷的商品化。

　　滿足上述標准的有存儲器和交換机，因此Dell几近瘋狂地進入了這兩個市場。去年Dell大肆宣揚它在存儲器和交換机市場所做的努力，衹是到如今公司才剛有所進展。目前，Dell已將存儲器的經營托付給現年40歲，畢業于Georgia技術學院的Russ Holt，Holt將目標定位在低端和中端服務器上。五年前Dell在非基于Unix的服務器市場僅名列第六，并且普遍的觀點是IT界人士絕不會將自己的網絡“托付”給Dell(即采用便宜的Dell机器)。然而現在事實証明這個觀點是絕對錯誤的。2001年，Dell已超過Compaq名列北美首席。Oracle的Ellison惊嘆道：“他們真是不可思議，一年之內竟然增加了6%的市場份額，真是聞所未聞。”(實際上是7%)

　　目前，Michael所關心的遠非這些，他更擔心的是Dell的股票。雖然2001年Dell股上漲了50%，但在過去的三年里股价卻呈疲憊之勢。現在的股价价位已不低，2001年的市盈率為42倍，估計明年仍將維持在37倍左右。要達到2000年58美元的水平，股价至少得翻一番。這雖然不是不可能，但确實是個巨大的挑戰，畢竟公司已很長時間沒有再現2000年底季度87美元的銷售額。從長遠的角度來看，Michael說道：“目前我們經營得不錯，照此下去在未來的數年內我們將實現這一目標。我所看的可能是五年、十年甚至更長的時間。”如果Dell真能實現上述輝煌，那么它將成為PC行業的沃爾瑪(Wal-Mart美國零售業巨擎)，同時對其他PC商，尤其是Intel和IBM來說將是一場悲劇。

　　但千萬不要期望Dell能實現奇跡：一年增長40%的收入，因為Dell的規模已相當的大。但也沒有理由怀疑Dell將成為WMT(沃爾瑪)一類的超級藍籌股。多几年來WMT一直是華爾街的熱點和股民迫逐的對象，而到了1992年WMT幵始進入調整期，公司在操作和管理上出現了諸多問題，一引起評論家幵始認為WMT的時代已經結束。而且他們的看法在几年內証明是正确的，WMT即使是在之后的市場波動中再也沒有突破20美元的阻力位。然而在解決了其內在的問題之后，沃爾瑪又恢复了往日的風采：不斷增長和贏利。到1997年，WMT幵始進入又一個上升通道，如今WMT已高達50多美元。

　　看看Wal-Mart的歷程，你認為Dell何時能夠騰飛呢？

　　背景資料

　　Dell電腦公司董事長兼首席執行官

　　Michael Dell

　　1973年衹有8歲的Michael Dell寄出了一份申請高中畢業文憑的信函，在這個得克薩斯男孩的頭腦中，“消除不必要的步驟”的夢想是否萌生得更早？

　　1983年，18歲的大學新生Michael Dell幵著賣報紙賺錢買的白色寶馬汽車去報到，后座上擺著三部個人電腦，在得克薩斯大學奧斯汀分校不足一年的就學時間里，他憑借給別人的電腦升級積累了知識、技能和最初的一點點財富。本著“直銷顧客”的信念，戴爾公司以1000美元的注冊資金，在一間大學宿舍里成立了。

　　1993年，戴爾公司已壯大為年銷售額達20億美元的電腦界“黑馬”。

　　2001年后，Michael Dell成為《財富》五百強企業總裁中最年輕的一位。

　　戴爾今日如此成功，聽聽他的職員對他是如何評价。Del公司女員工說：“誰能比我們老板年輕？誰能比我們老板有錢？誰能比我們老板帥？面對著他，我們都嫁不出去了(認識了他，還能看得上誰啊？)。”

　　Dell依然保持著他一貫樸素務實的作風，他把心中最重要的部分都留給了對手和顧客。這一點就連微軟的Bill Gates都對Dell大加贊賞。

　　Dell之所以能取得今天的杰出成就，与那些神奇的軟件和芯片并無太大聯系，而是在于Dell敢于逆流而上、取人之异。Dell公司的副總裁康爾特﹒托福爾說：“在我看來，Michael Dell的天賦還沒有得到應得的肯定﹔他對市場的每一絲動向都有敏銳的感覺，是他創造了Dell公司的經典傳奇。

──轉自《網絡報 》(//www.dajiyuan.com)

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