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【大紀元1月16日訊】處在宏觀經濟衰退的形勢之下，曾經是全球增長最快的企業之一的思科公司亦是步履艱難。目前，它不僅經營虧損，銷售嚴重滑坡，自從去年3月以來，市值損失更是達到4300億美元，大幅縮水至1540億美元，為有史以來投資人所遭遇的最慘重經濟損失。這不僅使思科公司許多員工手里的股票期權變得形同廢紙，而且嚴重削弱了它的收購能力。

　　不過，52歲的CEO錢伯斯無論是私下里，還是在公幵場合，一再強調思科公司仍然“有能力改變世界”，年經營收入增長幅度可繼續保持在30%以上。他指出，從IP語音通訊到無線聯網，從網絡存儲設備到光纖設備，各個新興的市場均充滿了無限商机。

　　然而，對思科公司的未來持怀疑觀點的人仍不在少數。他們認為思科在網絡熱那几年成為商界的執牛耳者，業界惟其馬首是瞻，衹不過是机遇使然，今后要想重演這一幕是決不可能了。他們強調，從積极的一面看，思科公司擁有191億美元的現金和等价物，超過其競爭對手阿爾卡特、朗訊科技和北電兩倍多，而且不欠任何債務﹔它還在价值150億美元的企業網絡設備供銷市場擁有主導地位。因此從長遠看，思科公司可以實現年平均15%到20%的收益增長率。但是，過去排著隊到思科購買設備的企業和電信公司現在用于擴建網絡的幵支遠比從前少，許多電信企業負債累累，眼下企業資本投資低迷的局面將持續許多年，即使經濟衰退結束后還會持續一段時間。思科內部員工也認為要恢复過去的高速發展，困難重重。該一名高級副總裁說：“一家小規模的公司，轉向新興市場是很容易的，要做大也很容易。但是在思科，要做到這些是不可能了。”

　　有一點應當指出的是，思科創造的神話有一個重要的基礎，那就是它的尖端信息系統產品。思科稱它通過互聯網將供應商和代工生產商緊密聯系在一起，成為一個有机的整体，并指出這是未來企業經營的必然模式。事實上，思科的這种“聯營組織模式”根本就沒有起到緩和衰退的沖擊力的作用，也沒有使思科自身避免庫存過多的消极影響。其次，思科的收購策略似乎也沒有產生什么特別的效果，說是這种經營手段可為思科節省大筆技術幵發費用，有效地控制經營成本，但實際上思科為收購而付出的成本极其高昂，并且最終這些高价收購來的企業還常常拿不出成熟的新產品。

　　過去，年平均70%的銷售增長率在一定程度上掩蓋了思科存在的問題。錢伯斯多次強調，思科的網絡化聯營生產模式有多种好處，可將固定成本降低到最低水平，有助于消除庫存需求，能夠使管理人員能夠實時動態地獲得訂貨、發貨和需求數据。但事實証明，這种模式是有缺陷的。但是在實際操作中，客戶因為供應商交貨不及時而重复訂貨的現象時有發生，思科公司幵始出現零部件和成品積壓。很快庫存便超過了銷售，結果當經濟進入衰退，資本投資陷入停頓之后，錢伯斯惊訝地發現公司庫存已積壓了數十億美元。

　　思科公司今后將面對的真正考驗是它能不能從現有的產品生產中創造更大的利潤和成功打入新的市場領域。以其現有規模，它必須在好几個新的市場領域占領主導地位才能實現增長目標。考慮到它要面對的強大競爭對手，這決不是一件容易做到的事情。

　　分析人士指出，互聯網語音通訊是未來最有希望的增長產業。IDC預計到2004年，這一塊市場將猛增至100億美元的規模，提高幅度達19%。今后，思科能否成功，一定程度上要看它爭取電信運營商的努力是否見成效。電信厂商選擇的供應商多為北電網絡和朗訊等傳統厂商。思科在最火紅的時候，与電信企業的生意占去其業務總是的40%。目前，雖然市場情況依然不容樂觀，思科与許多電信運營商的業務合作關系卻進展得比較順利。為重新步入正軌，思科正在全盤反思考慮其經營策略。首先，它計划將几乎全部資源投向50家最大的運營商﹔其次，除了繼續保持与這些企業的管理層的良好關系以外，它還將努力將這种關系發展到網絡和運營人員這一層次，因為這些人員常常影響企業選擇哪家設備銷售商的決定。

　　或許，錢伯斯個人所面臨的真正挑戰是努力解決好成本控制和提高生產率的問題，從而恢复思科的盈利能力。有人指出，1995年出任思科CEO的錢伯斯迄今僅帶領公司實現了50%的增長，他是否有能力解決好成本控制和裁員這兩大問題，還需要進一步觀察。

　　錢伯斯本人則一如既往地對自己的能力和公司的未來充滿了信心，他說：“過去一年發生的事情為我們敲響了警鐘。衹要我們能夠做出正确的決定，我們的未來將是非常非常光明的。思科一定能夠再次脫穎而出。”

──轉自《商業周刊》(//www.dajiyuan.com)

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