我們不能保證這種說話方式絕對會對你的老闆發生作用，但是它有機會發揮作用，因為它遵守三項重要原則：

1. 你是在向你老闆證明，為何改變他的作法可以符合他的利益。注意以下說法的差別──你想要你老闆幫助你成長，因為你會很高興；以及你想要成長，因為這有助於老闆非常關心的投資報酬率。

2. 你是在向你老闆證明，你的成功與成就感將符合他的利益，因為你將全力以赴。你承認你想得到利益，但卻是將你的利益直接與你老闆（幾乎確定）想要的東西連結在一起。

3. 你是以能與你老闆偏好的行事風格相容的方式，來表達你偏愛的作法。你已經利用堅定、直截了當的口吻，直言你會接受他給予的任何東西，如果你老闆願意費心考慮讓你學習的話，你將會更有收穫。

這個觀念在於永遠站在你老闆那邊，而不是做一個只會批評的反對者。你總是設法幫助老闆達成他的目標，除非你真的不能忍受那些目標，那就真的無計可施了（如果你真的非常反對，那就盡快走人吧）。

與老闆之間的典型問題　

這部分我們採取一連串關於下屬想從他們老闆那邊得到什麼的實際陳述，並以這些陳述作為基礎，提出關於如何影響直屬上司的提問與解答[2]。　
　
問題1：我的老闆反對我提出改善部門的建議。 「我對於怎樣可以把這裡的工作做得更好，經常有新點子。但是當我把這些想法告訴我的主管時，他總是反對，還列出光有想法沒用，或是它們不值得勞人費神的種種理由。我發現這令人非常洩氣，尤其是我老闆總是說他希望我們採取主動。」

解答： 這裡面可能有幾個問題：

˙你的計畫有多周延？
˙你是怎麼表達這些想法的？它們是否切中你主管所關心的事物？
˙他的反應是否更能反映他的行事作風，無關你的點子好不好？他是真的否定你的計畫嗎？或者那只是他檢驗你建議的方式呢？

你的主管是否喜歡成熟的計畫（而不是想要在初期階段給予意見）？如果是這樣，或許你有必要將自己的想法做些整理，先試試看同事的反應，確保你的計畫確實可行。

因為你從經驗得知，你的上司很可能拒絕新點子，所以不要提出任何你沒有想清楚或不確信能否帶來好處的計畫。

現在，且讓我們假設你已經做到了上述要求，卻還是得到他慣有的回應。為什麼你的主管會這麼反對呢？

˙你的主管真的相信你是站在他那一邊嗎？你是否以只對你自己有利的方式提出計畫，還是這些想法也切中你主管所關心的事物呢？

˙你是否已經了解你上司的世界，以及可能會影響他持反對意見的外力因素呢？你的上司是否像時下許多經理人一樣，感受過大的壓力且無法控制？

（那或許正好說明為什麼你的上司要求你採取主動，卻不作積極的回應。）如果你的構想對你的上司而言意味著更多的工作，即使只是一段時間，他可能會針對那點作出反應，並非針對構想本身。

˙你的上司正承受哪些壓力呢？他最近是否曾經因為（他人）出了差錯的點子而受傷呢？還是你的上司也和你一樣面臨來自他上司的質疑呢？　

如果你的老闆負擔過重，你能怎樣幫助他呢？你能做哪些事來減輕他的負擔呢？你在做計畫的時候可以做更多的功課嗎？

你可以因此證明你已經充分釐清自己提出的這些構想，也準備好承擔更多的責任，讓你的構想更容易實現。你可以做些分析、遊說或是召集一些支持者，讓你的點子更具吸引力，進而獲得老闆的認同嗎？　　

減輕老闆負擔的另一個方法，是找出他目前工作中你能夠幫忙的地方，譬如因為你的技術或是你有意學習的某個部分、所以某些工作由你來做會比他來做更簡單，這些都增加了你能夠提供的「籌碼」。

如果你是以一個有影響力的夥伴，而非一個卑微的下屬在作思考，你會想要找出方法幫助自己的老闆。　　

或許問題出在你提出這些構想的方式上。你是否對老闆過去的回應非常不爽又沮喪，所以有點生氣，心想如果老闆再次拒絕你，將證明他有多虛偽？這種態度不太可能被認為是正面暗示。　

事前的調查分析固然重要，但那只是在猜測你的老闆可能在煩惱什麼，以及他可能想要從你那兒得到什麼，我們自始至終都主張你要去尋找可靠的消息來源。你可以用一種不帶指責的誠懇態度，詢問他為什麼會有那樣的反應嗎？

這樣直接的作法可能起不了作用。儘管你是真心想要知道，而非對他的能力暗藏攻擊，但他可能會認為你的問題過於冒昧，或是強迫他自我揭露讓他感到不自在，所以可能還是必須仰賴你的初步調查分析。　　

如果問不出什麼結果，你還是可以直接跟他談及這個問題，但這次是就你工作上的進展來設想：「我真的想回應你要我們所有人更加主動積極的要求，但是我試了好幾次，你似乎不太支持我的計畫。

你能協助我了解如何改進這些計畫，好讓它們能被你接受嗎？」這樣說既不會引發敵意，還給了你的老闆若干選擇：告訴你一些能夠改善你計畫的事情（例如：事先計算可能得到的回收結果；或是，確認所有必須買你的帳的利害關係人）；再次向你保證你可以繼續嘗試，以及擴大或縮小這些計畫，或是任何將有助於它們被接受的建議；告訴你更多有關他一直不是很支持你計畫的理由（這有助你知道要使用什麼籌碼來減緩那些理由的抗拒力）；要不或許重新思考他的反應方式，並開始讓對方更樂於接受你。　

問題2：我的老闆並沒有做好他的工作，但是他不願意接受幫助。 「我的老闆不做團隊發展及計畫管理這些她分內的工作，而且她不喜歡我採取直接作為影響她的作法。

我向她提出了這個問題，並試著利用你們所說的一切關於不從負面角度看待她的方法，而且我已經和她談過，她的拒絕合作不僅會讓她付出代價，也會傷害這個部門，但是她仍然不願意改變。

事實上，當我試圖直接討論這些人際關係的問題時，她非常不高興。」
　　
解答：這裡有兩個問題：一是，你的老闆有弱點，但似乎不想要別人的幫忙；二是，她不想談論這個問題。

讓我們先處理後者。我們在本書提出的建議，大都是關於能夠直接討論這些問題帶來的助益。當問題能被直接提出時，比較可能獲得成功的解決辦法，因為情況是雙方往往擁有不同但卻相關的資訊。

因此，只有當所有的事實和感覺都可以被攤在桌上時，才可能發現好的解決辦法。　　然而，下列情況很難有公開討論的機會：

˙你的老闆認為你是一個好批評的人，甚至將你當成敵人，而非下級夥伴。˙你的老闆覺得你完全不理解她的情況，因而並未訴諸她所關心的事物。˙你的過去或行事作風讓人不太敢接受你的幫助。

˙你的老闆的「超人式」領導作風，使她必須知道所有的答案以避免示弱。˙你接觸你老闆的方式反映著你的行事作風，但卻讓她覺得不自在。

這些都是可能阻礙直接溝通和合作解決問題的因素。但即使沒有這些因素，有些人還是不能（或不願意）直接討論工作的關係。

儘管如此，還是有一線生機，或許有一種方法能夠讓你施展影響力，切中你老闆的興趣。以下是一個真實的案例，說明下級夥伴找到方法應付這類挑戰：@(待續)

摘編自 《沒權力也能有影響力：讓你的上司、同事及合作夥伴都聽你的微領導力》臉譜出版社 提供