【大紀元2012年09月18日訊】（大紀元記者張筱甜編譯報導）公司組織裡有一個壞上司是一回事，但若同時出現許多壞上司就有問題了，那可能顯示公司的管理文化需要進一步改進。

美國人力銀行網站FINS.com報導，波士頓「內部戰略諮詢」(Inward Strategic Consulting)公司的創辦人及行政總裁艾倫•斯坦梅茨（Allan Steinmetz）說：「一個管理不善的企業的員工通常對公司有疏離感或希望退出該公司。」哈佛商學院最近一項調查顯示，95％的高成就者經常更新自己的簡歷並查看其他潛在雇主的情況，部份原因是他們不滿意目前公司的職業發展計劃。

人力資源顧問萬寶盛華集團（Manpower Group）2010年調查全球14,000名勞工後也發現，逾21％的人說，他們不清楚自己公司的戰略和他們個別的角色如何有助於這一戰略。

為了幫助經營階層改善公司的管理文化，專家列舉了以下10個應被大刀闊斧砍掉的管理缺失：

1.溝通不良

很少有比高階管理團隊不將公司未來發展方向告訴員工更糟的事情了，這會讓員工更快離心離德。這種做法會導致謠言長期發酵，尤其是在公司經歷變革或承受經濟壓力的時刻。

總部位於加州的TriNet人力資源外包公司的古德費爾德在參觀一家被TriNet收購的公司時就有這種第一手經驗。為了與所有員工見面，他在一個小會議室分兩批接見員工。他說：「當時公司內謠傳，一半的人會被解僱，這取決於參加哪一組會議而定。」

由於人多時間安排很難，導致有些人在兩個開會小組間被調來調去，這讓員工們感到好像是從「被雇用」組移到「被解雇」組。古德費爾德說：「令人驚訝的是，某些曲解事實的謠言竟可如此快速傳播。」

據人力資源諮詢機構韜睿惠悅（Towers Watson）2009年針對328名雇主的調查發現，只有58％雇主教育其員工該企業的價值觀和文化，僅26％的受訪公司計劃告訴員工公司如何度過經濟衰退。

古德費爾德最終以每週三分鐘的簡短視頻解決了他的溝通問題。他面試新員工，談到新辦公場所或該公司正在推出的一個產品或競爭對手正在做什麼。他甚至在他們夫妻的第30個結婚紀念日之際採訪了他的妻子。他說：「幾乎整個公司都在聽這個。」

2.利用特例進行領導

婆婆媽媽是很多新進管理人員所犯的錯誤，要讓員工疏離沒有比這更好的辦法了。員工會說做事的方法只有一個，而你的方法會停止他們解決問題的創造性思考。

人力資源公司卡姆登諮詢集團（Camden Consulting Group）執行總監諾布爾說：「有很多非常能幹的人被提拔，因為他們事情做的很好，而當他們成為經理後，他們認為他們必須教導別人做事的方式，」「他們認為，我的方法是唯一的出路，每個人都可跟隨我的領導，如果他們不以我這樣的方式做，他們可能就錯了。」

他認為，「每個人都將以你為專家或最終仲裁者，這會讓他們停止發展新的技能，因為他們只是希望你能提供答案，」「這可能就關閉了更好的做事方式的這道門，」如新技術或另一個有能力小組的出現。

3.對團隊建構無益之事

培養一個能形成整體的團隊是很重要的，但是在團隊小組在午餐休息時刻一起跑步或
在下班後的一起上酒吧時，請確保不會有團隊成員感到被冷落。例如那些有肢體病痛或試圖戒酒的員工可能無法參加跑步或在酒吧與同事交心。

古德費爾德比喻說，不是因為每個成員一起到外頭跑步，公司就會成為一個強大的整
體，「這並非我腦海裡所想的公司建構團隊的方式，」「跑步可能是行政總裁、董事或經理的喜好，但有些人會心不甘情不願地跟隨或試圖跟上，這不是團隊建構的目的。」

認識您的團隊成員通常是建立團隊合作的有效方式，而社交聚會則已成為事業成功的關鍵。人力資源機構羅伯哈夫國際公司（Robert Half International）今年稍早的調查發現，約63％的員工說，當員工與他們的專業同事有社會關係時，生產率會提高。

4.很少或根本沒有培訓

全球知名企業管理諮詢公司埃森哲（Accenture）在2011年的一份報告中說，在美國有55％的勞工表示，他們對發展新技能感到有壓力，只有21％的受訪者表示，在過去的五年內他們的公司提供了學習這些新技能的培訓。

「很多組織都沒有致力於培訓員工並期望他們員工有職場技能的工作，」埃森哲公司的坎特雷爾說：「大多數工人不知道在不同的工作需要哪些技能，如果你不知道它們是哪些技能，你怎麼去得到那些呢？」

根據哈佛商學院研究，培訓、輔導和指導等都被員工高度重視，但公司得花錢。當員工沒有獲得發展的渠道，他們通常會離開。管理不善的公司認為這是一個不可能完成的難題。如果他們投資，他們擔心員工會因為在別的地方找到更好的工作而離開，但如果員工感覺沒被投資也會離開。

5.無效培訓

無效的培訓就像沒有培訓一樣糟糕。通常情況下，這些無效的培訓計劃都是為每一位員工提供完全相同的培訓，無論他們是否已具備技能。

「有一種假設是說每個人都需要培訓，且認為開始時每個人都有相同的能力，但實際的情況很少這樣，」諾布爾說，「公司想要為每個人提供培訓，好讓員工感到被需要，這是一個值得讚許的動機，但有時可能會適得其反。」

它可能會起反效果，例如，當企業把精通社交媒體的員工配置到同一個臉書的培訓課程時，可能有些人還沒有在該網站上建立個人檔案呢。培訓的步調和水平應依受訓者的技能類別採多樣化，而創建適合所有培訓計劃的單一化產品便意味著:該公司未能掌握員工個人擁有哪些職能。

6.績效評估執行力差

坎特雷爾說：「我最常聽到的事情是，別人的人力資源或其做法與他們無關，」人們的時間排程、獎勵和績效評估往往是針對相同工作、相同水平和同等工作時間的員工間進行的，「但人往往做非常不同的工作，」即使他們的頭銜是相同的。

坎特雷爾還說，傳統上一年一次評估員工的通用標準已經過時了。紐約希伯森顧問公司（Sibson Consulting）和世界薪酬協會（WorldatWork）一份2010年的研究發現，58％績效被評量在「C」或以下的員工，其主因是管理者不提供建設性的反饋意見，以及員工對結果不感到積極。

有些公司還濫用了「360度評量」(可稱為多源評估或多評價者評估)，這是一個人力資源管理部門透過特定員工對同事褒貶的做法來評量員工的工具。諾布爾認為：「我們非常鼓勵360度評量，但它應該用於發展，不應該用於績效考核。」

作為一個評價策略，360度評量是失敗的，因為評論並不總是客觀的。「一個針對其老闆提供反饋信息的員工可能會認為，『在內心深處，我知道，她有缺陷，但如果我告訴她的老闆，他們可能會看不起她，我不想讓別人用那種方式說她，』」諾布爾說，如果員工知道他們的意見不會影響他們的老闆在組織中的地位，問題是可以避免的，反之亦然。

7.組織流動窒息

很多公司不知道自己的員工擅長什麼或一旦他們被錄用了如何培養他們。這會讓員工接受挑戰，去學習有利職業生涯發展的新技能很困難。

坎特雷爾說：「一旦成為員工後，他們都說，他們很難在他們的組織中換不同的工作」。埃森哲的調查發現，只有34％的員工認為，他們可以在公司內部調換到另一個工作。僅一半的人相信，在一個特定工作或職業生涯成長所需的技能上，他們的雇主給了他們一個清晰的認識。

對目前員工的技能和能力有一個了解，可以減少外部人才招聘的成本。為了鼓勵員工在內部找到新的工作，坎特雷爾說：「雇主可以使工作需求更加透明，並使他們人力資源管理流程的發展更有彈性」。

8.讓員工有始無終

根據一些研究顯示，大多數員工喜歡覺得自己的工作有意義，如果他們沒有得到這種滿足，他們失去了動力。一個肯定會貶低員工的方式是在他們已經完成一個項目之前將他們移出。

坎特雷爾的一個客戶就做過這種蠢事。其工作策略是在員工完成項目前將其調動和關閉該項目，如此讓他們無法看到自己的勞動成果。坎特雷爾說：「這完全使他們洩氣。」

「內部戰略諮詢」公司的常務董事德馬科說：「從員工的角度來看，他們希望感覺他們有影響力，」「如果你在他們看到他們辛勤勞動的結果之前拉他們離開，他們會懷疑這是為了什麼。」

這種做法還導致員工養成一種無法完成工作的嚴重問題。「當今領導能力的弱點是該公司培養了不能執行計劃的偉大戰略家」德馬科說：「公司不教人從開始到結束深入看東西，這會讓他們建立一個有始無終的心態。」

9.求才職缺描述障礙

當雇主聘請員工時，擁有一個全盤的申請程序對於組織健全的維繫很關鍵，但如果程序太繁瑣便會阻礙整個進程。很多人認為，利用特定的關鍵字在申請者資料庫中搜尋可能會產生所謂的「技能落差」的問題，但這個問題可以在求職申請書提出之前將其解決。

據工作搜索網站Beyond.com在2012年7月針對1,700受訪者的調查中發現，超過四分之一的人說，他們找工作的最大的挫折是來自於職位描述太含糊、太具體、太混亂或不完整。職位描述不清可能造成雇主收到較少的申請表，因為求職者不確定他們是否真的滿足該職稱的要求。

10.招聘只看學經歷不看能力

求職者經常抱怨簡歷掃描軟件把他們的履歷給刷掉了，因為他們沒有「正確」的教育學位或相關的工作經驗。埃森哲發現，有38％的工人認為他們的雇主在招聘時不考慮才能和勝任能力。他們只考慮具體的工作經驗和教育，因而捨棄許多在失業潮中可能有能力快速學習新工作的求職者。

「招聘經理基本上以篩選簡歷中的經驗和教育背景的方式來找人，」埃森哲坎特雷爾說。「學術研究已多次證明，這不能預測績效，但我們卻將繼續這樣做下去。」不過，在會計、設計、企業家思維和計算機科學等這些領域，關鍵字搜尋確實有較好的績效預測能力。

坎特雷爾說：「你想想看，擁有一個計算機科學的學位並不意味著你是一個偉大的計算機科學家，或說你對它很在行。」從反面來說，若以能力來評估一位計算機科學家是否稱職就會保證你可找到一個這工作很在行的人。

(責任編輯:張東光)