給予回饋，接受回饋

優秀的領導人不但本身就是好教練，同時也會主動尋找自己的教練。

你會主動當部屬的教練，培養重要部屬的能力嗎？

你的意見回饋是否具體、及時、可執行呢？

你有從你的重要部屬那邊獲得可執行的意見回饋嗎？

你有沒有培養出敢批評你的人呢？

有沒有人敢於提出你可能不想聽的建言？

很多領導階層都會宣稱，培養才能是公司成功與否的關鍵。儘管所言為真，現實生活中許多公司及其領導人在這項任務上的表現都很差。失敗的原因，可以簡述為下列幾種重要議題。

首先，大家常常混淆教練與評鑑兩種不同制度。很多領導階層會等到年終評鑑時才「首次」給予部屬該有的教練指導。

在此同時，由於評鑑流程耗費了過多時間，以致於不斷拖延、排開早就該給予的教練指導，因此指導對象聽到年終評鑑結果時往往感到驚訝、困惑甚至深覺挫敗。

其次，儘管給予回饋的重要性常被拿來討論，許多領導階層仍舊不擅此道，因此無法很坦然地給出及時、有建設性而且可執行的回饋意見。

此外，當領導階層年資越來越高，可能會發現身邊可以當他∕她教練的人越來越罕見了，這讓原本的問題更形複雜。

此時，他們的上司已不再密切觀察他們的工作表現了。因此，這些領導人說不定比他們手下的員工都還渴求回饋意見。

接下教練挑戰

有效回饋與人才評鑑，都是績效管理的重要課題，也是實現願景的必經步驟。不論是在商學院、領導階層培訓課程或是商業媒體報導中，此議題都受到熱烈討論。

這番重視有其道理：大部分成功企業的秘訣，即在於吸引、招募、培訓專業人才，並帶領這些人才達成企業的重要目標。為了做到這一點，你需要建立起有效的教練制度以及人才評鑑程序。

多數公司都了解評鑑人才的重要性，也已建立了評鑑系統。然而很少公司會強調「教練制」的這些重要性：密集訓練員工，幫助員工變得更好，並加速他們在公司的發展腳步。本章中部分篇幅將處理此重要議題。

稍後，我們在本章中將討論領導階層應如何得到給自己的意見回饋。儘管大多數領導階層都曉得該給予員工教練指導，卻很少人會了解到，自己原來也需要主動尋求意見回饋；換句話說，我認為領導階層應該勇於接受這份挑戰，主動出擊，徵詢其他人對自己表現的評價。許多領導階層對於此事感到疑惑不定，而且表現往往被動。

此外，我們會討論到的還有：何謂有效回饋的構成要素；在成為傑出教練的道路上，如何發現、克服障礙；領導階層不論年資深淺，都應該培養有能力的基層教練，以及該如何培養。

最後，我們會談到如何培養有業主思維、主動學習的企業文化，員工全體（不論年資深淺）都會在這種氛圍中了解到，獲取意見回饋是他們每個人的工作，而為了得到有效回饋，人人有責掃除前方路障。

意見回饋，強而有力的管理工具

我們先假定你已經清楚勾勒出願景，也列出了相關要務。接著，你重新分配了工作時間，現在你更能集中思考前述要務，而且你鼓勵部屬也做同樣的分配練習。

在此系列活動中，「意見回饋」該放在哪呢？其實，意見回饋是驅策員工執行要務最有力的一種管理方法，它能夠鞏固企業要務，而且能團結眾人力量，達成公司目標。

所謂「教練制」，根據我的定義是「找出訓練對象的優勢及弱點各兩到三項，並確立能幫助訓練對象改善弱點、加強優勢的練習、行動步驟以及後續活動。

教練所指出的弱點必須具體且可改善；而非模糊、無組織的描述。此外無論何時，所建議改善的焦點必須針對訓練對象可處理（且客觀可見的）技能，而非可能無法改變的個人特質。」

有效的教練制，通常需要直接觀察訓練對象的工作表現，或是詳細詢問訓練對象的同事，以取得關於訓練對象的充足資訊。

最好是在訓練對象願意傾聽意見，而且來得及做出改善的情況下，再將回饋意見傳達給對方。

教練制與導師制的不同

當我和領導階層討論前述議題時，我發現大多數人都會將教練制與導師制混為一談。就我所見，導師制的功能是提供諮詢意見，有時也會給予職涯建議。

但導師不需要直接觀察指導對象的職場表現，也不需要詳細詢問其同事相關問題。導師通常只要向指導對象提出關鍵問題，並傾聽對方回答就夠了。

導師制難道不是極其重要嗎？當然重要了。導師制可以幫助指導對象更清楚地了解自己的熱情、職涯志向何在，並協助確立他∕她達成目標所需的策略。

導師往往比指導對象還年長，經驗也更豐富，因此適合提供建議給後生晚輩。

然而，導師制終究與教練制不同，前者也無法取代後者的功能。導師制需要時間才能產生效果；而教練制通常需要更多時間才能展現成效，因為後者要做得更多、要獲得第一手資訊，而且還得更有洞見。

此外，教練制中雙方衝突的機會大為增加，要負的責任也更多。教練制通常是不間斷的過程，仰賴雙方持續的互動。

教練制的雙方溝通必須非常具體、有建設性而且可供執行；模糊、籠統的觀察並不足夠。

我用個特定案例來說明吧。有家業務範圍廣泛的大型跨國企業，其執行長為他底下的資深領導團隊策畫了一場度假會議（off-site），要討論該企業面臨的若干策略方面挑戰。

執行長的會議目標是有系統地討論相關議題，並對處理方案達成一致意見。他邀請我參加這場會議，協助會議流程進行。

這場晨會中，全體成員討論到該企業目前幾項最重大的挫敗。有些人提到，該企業的中、初階主管的任務失敗率很高，而且他們都不曉得問題出在哪裡。

在場成員指出，公司已建立了一套密集且成熟的年終評鑑制度，而且還規畫了「夥伴制」，將年資較淺的專業人才與資深員工配對成工作夥伴，並以跨部門的配對為原則。

他們確信「夥伴制」是套很好的機制，能給予資淺主管足夠的職涯建議與其他諮詢意見。

我接著詢問在場眾人，該企業的中、初階主管接受教練指導的詳情為何。他們又重複說了一次該公司的評鑑流程與夥伴制的大致內容。

於是我更深入地問道：「那其中的人又是怎麼知道他們哪些地方做對了、哪些地方要加強，以及該怎麼做才能改善現況呢？」

其中一位主管說道：「嗯，這種事很自然就會發生，不需要什麼正式流程。我在這家公司一路走來，也跟過好幾個教練，他們對我很有助益。」

我堅持問下去：「那主管會因為在教練制方面表現優秀而獲得獎勵嗎？年終表現評鑑表格上有沒有把這列為問題？你怎麼知道教練制真的有實行呢？」

這一點沒人敢確定。他們都認為夥伴制很重要，但同時也承認需要回去做點功課，好好想這個問題。

他們決定之後要問問公司裡的中、初階主管，好對這個議題了解更透徹，其中一群人允諾之後會向執行長回報調查結果。

幾周後，我回該公司繼續討論上述議題。根據那群資深主管的調查，該公司內的教練制（與導師制和年終評鑑相比）大概只會偶發性出現。

如果你夠幸運，碰到的上司早年剛好曾接受過其他前輩的教練指導，而他也有意願當你的教練，那你就有幸接受教練指導，最多如此而已。

他們發現到，有些主管本身也是非常優秀的教練，記錄顯示這些主管培養出的人才中，往後成為中、高階主管的人數高得不成比例；但他們也發現很多主管並沒當好教練一職，而且在針對資淺員工所做的抽樣調查中，很多人都認為自己的教練並未主動提供教練指導。

此外，儘管該公司提供許多工作訓練課程，其中卻沒有關於教練制的正式訓練。經過一番思索，負責調查的資深主管建議執行長將「教練制」提升為公司的關鍵要務。

那麼他們為了達成要務，用了哪些特定方法呢？首先，他們在針對主管的年終績效評鑑中，將「教練制」列入明確的問題條目。

此外，在公司提倡之下，他們成立了「教練網絡」，指導有方的教練可以在上面聊聊天、寫部落格、與同事分享彼此的教練內容。

而執行長在他的演說及員工會議中，也開始將教練制掛在嘴邊，並有力傳達出好的教練制有多重要。最後，他再三確認自己和領導團隊，都付出了更多時間給予部屬教練指導。

執行長本人是位相當優秀的教練，而他的主動參與也引起了大家注意，因此更強化了這項要務的重要性。

我定期與他討論後續發展。他告訴我，他們於培養、招募年輕有為的主管方面大有成果，而教練制的大幅改善正是背後的主要原因；更重要的是，他也真心認為教練制改善了公司績效。@(待續)

摘編自 《百大CEO都上過的哈佛領導課，你怎麼能不學？》 臉譜出版社 提供