最糟的產品通常還是能用

以前可以用品質差異化品牌，因為最佳與最糟之間的差距龐大，顧客很容易辨別。但那些日子已過，永不再回。因為不久前，各公司開始向低劣品質宣戰。

一夕間出現大批品質顧問，帶著一大袋的程序、標準、工具、課程與書籍，協助公司對抗並打贏這場品質戰。

看來他們成功了，因為所有領域的最高與最低品質中，產品間的差距已大為縮小，使得品質變得幾乎無關緊要。

不僅差距縮小，連整體品質也提升許多，以致現在實在很難買到真正的壞產品。不過，劣質服務則完全是另外一回事，我們會在下一章討論。

不論公司用或個人用，看看周遭自己買過的產品，試著找出每個領域中最糟的產品，看其品質是否糟到不堪使用，或無法執行原本設計來執行的任務。要達成這個目標應該壓力很大。

市面上最糟的刮鬍刀是否糟到讓你的鬍子刮不乾淨？雖然不見得會跟最新的吉列鋒隱五片刮鬍刀面系統（Gillette Fusion five-blade system）一樣乾淨，但我們打賭還是能將你的鬍子刮乾淨，而且不會糟到讓你出席重要會議時，卻看起來像完全沒刮過鬍子。

其實，刮鬍刀已經好到連創新大師吉列都覺得很難在品質上突飛猛進。最新的鋒隱很棒，但與之前的刮鬍刀之間的差異，起碼在我們看來，並不是很明顯。

當傑基改用鋒隱時，並沒有人跳起來對他說：「嘿，你的臉今天看起來真的很滑順！新的刮鬍刀？」

市面上最糟的影印機比全錄糟很多嗎？我們不知道。傑基有次接到請求，就五份由五個不同機器印出的影印文件，依其品質加以排名。

他很難分辨這些文件。如果那個排名測驗他必須做五次，很可能他每次的排名都不一樣。影印機的品質已經變得如此接近了。

現今市面上最糟的汽車可能比二十年前的任何高級車更可靠。甚至市面上最糟的電腦也可以做到你要求的任何事，包括收發電子郵件、上網瀏覽、下載、聊天、視訊會議、文字處理，以及在電腦上所做的其他一般事務。

我們甚至不知道市面上最糟的電腦是什麼，因為我們只買ＩＢＭThinkPad筆記型電腦，做為公務用。但我們猜想，即使是市面上最糟的筆記型電腦（就你所知，很可能是ThinkPad）也還算好用。

市面上最糟的推土機還是能用可接受的方式完成推土任務。現今市面上最糟的噴射引擎仍然可以讓飛機升空，並協助飛機停留在空中。

現今市面上最糟的Ｘ光機器仍可清楚照出胸腔Ｘ光照片，而不會在照射過程中殺死人。

現今市面上最糟的數位相機可能比五年前最佳的數位相機要好。現今最糟的鈑金機器仍然可能自金屬板中沖壓出複雜的形狀。

你該了解到，當最佳與最糟之間的差距已如此戲劇化地縮小時，如果缺乏品質，你就慘了。如果只靠品質差異化自己的品牌，會更慘。

標竿學習拉近對手距離

即使你可以將與競爭對手間的品質差距，擴大到人們可以輕易察覺差異的地步，還是存在策略性的問題：人們是否願意為此種品質付費？畢竟，報酬遞減法則指出，越接近一○○％時，獲得增值利益就會越難且越昂貴。

所以，當現在多數產品品質都很高時，企圖在品質上突飛猛進必定會非常昂貴，而此花費一定會轉嫁給顧客。他們願意為極高等級的品質付出更多嗎？未必。

這就是公司實施標竿學習（benchmarking）的原因。他們查明在真實與觀感上，自家產品如何對抗競爭對手，並據以做出回應。

這不只是居劣勢者的必要之惡，以精明著稱的奇異前執行長威爾許在《致勝》一書中，就公開表明鼓勵部屬實施標竿學習。

藉由標竿學習，公司訂下要擊敗（或達到）的目標，而且要有良好理由。顧客也一樣，毫不留情地比較品質、價格、性能，以及其他所有認為重要的事項，以便決定如何購買。

當然，整體標準提升了，最佳與最糟之間的分水嶺也縮小到品質已不再是差異化因子的地步。

然而，標竿學習不能獨攬品質暴升的全部功勞。過去，公司可以針對業界最佳者進行標竿學習，卻仍無法縮小品質的差距。

現今，先進又可取得的技術大增，突破性產品上市之後，只會被競爭對手加以分解、分析、進行反向工程（reverse-engineered），然後做得更好。

不消幾個月，更便宜、品質更高的產品就可能上市了。競爭者分析就是變得如此嚇人。

日本早期的消費性電子公司與汽車製造商就是如此闖出名號。他們針對已有聲望的美國與歐洲品牌進行標竿學習，並逐漸縮小品質差距，直到能夠在品質上超越對方為止。

但，現在卻是美國與歐洲品牌針對日本品牌（以及彼此）進行標竿學習，以縮小品質差距。

當年日本品牌對美國與歐洲品牌所做之事，現在則由韓國品牌對日本品牌做同樣的事。三星與現代汽車的崛起就是遵循這類既定模式。誰說來自中國與印度的後起新秀不會對韓國公司做同樣的事呢？

現在，中國的汽車、消費性電子與家電用品在品質（或觀感品質）上，仍落後日本與韓國競爭對手一大截。

基於標竿學習與技術不斷進步，使得製造任何類型的高品質產品更容易、更快速、更便宜，因而，這種情況並不會持續太久。

高度複製化的世界

品質已經變得很容易為競爭對手複製。同樣地，你也很容易複製競爭對手的品質。當你以如此易於複製的事物做為差異化因子時，這個差異化因子就不會持久。

全球化讓公司享受更大的規模經濟，生產成本降低，公司可以更容易、更便宜地購買到所需機器與軟體，使生產設備自動化並製造高品質產品。你能做到的，競爭對手也做得到。

近來，工廠營運不使用電腦控制機器人與雷射導航設備者已是例外。此外，代工業的興起，意味著許多公司外包自家產品的生產。代工廠能為你做的，也能為你的競爭對手做。

品質已變得易於複製且標準化。對「以品質做為差異化因子」大隊而言，這又是一大打擊。

不論所討論的產品是如隨身碟般的簡單裝置，或如磁振造影（Magnetic Resonance Imaging，ＭＲＩ）般的高度精密硬體，或如鑽油平台般的超級昂貴設備，都無所謂。

任何人都可以購買所需專門技術與工具，複製任何產品達到特定的品質水準。

品質已不再是差異化因子。品質已成為必備，已經商品化。

過去品質好的產品可能讓顧客驚喜，現在的顧客已習慣於期待高品質。即使顧客購買非常便宜的產品，還是會期待品質。

便宜並不代表人們就會原諒低劣品質。

對你而言，這意味著你必須更努力找出真正差異化自家品牌的方式，在一片差不多產品之中脫穎而出；還會發現在不斷改良這方面，你需要跑得很快，工作得很努力，只為了跟上市場。 @(待續)

摘編自 《再貴也能賣到缺貨的祕密：讓好品牌一秒現形，顧客立刻買單的13大策略》 商周出版社 提供