建立強勢品牌的低價之路

─西南航空只飛一種飛機，創下連續數十年的營利奇蹟

許多品牌專家會告訴你，建立強勢品牌就不需要拚價格。我們也持同樣看法。但同時，縱使你的策略是拚價格，依舊可以建立強勢品牌。

人們多半認為能夠賣高價的品牌就是成功的品牌，但對我們而言，成功的品牌是主宰自己的領域，並在過程中賺取良好利潤的品牌，不論是高價品牌或低價品牌。當然，能夠要求高價是很好，但賣得便宜也可以成為強勢品牌。

當我們跟eSys科技（eSys Technologies）公司總裁戈爾（Vikas Goe）見面時，他告訴我們，基本上有兩種公司任何生意人都能經營，一種是專注於創新，另一種是專注於效率。

戈爾很清楚eSys是何種公司：從每一個程序中，擠出最後一絲的效率。這就是為什麼eSys用新加坡幣三百九十九元銷售在新加坡樟宜（Changi）北區工廠製造的電腦，卻仍能獲利的原因。

我們認為如果eSys願意，他們有潛力成為建立在低價公式（或者用戈爾的說法，效率平台）上的強勢電腦品牌。令人驚訝的不是eSys電腦有多便宜，而是即使在像新加坡這種高成本地點製造，依舊那麼便宜。

許多品牌都建立在低價公式上。重點在於，面對來自如巴西、俄國、中國、印度等諸多低成本國家對手最艱困的價格競爭時，必須能穩住。

要成為強勢的低價品牌，需要擁有結構性成本優勢，這意味你的成本優勢必須深植於企業模式之中，並成為企業基礎設施中不可或缺的部分。

將業務遷往低成本國家，壓榨供應商，以及壓低員工薪資並不代表結構性成本優勢，因為這些本來就不是，而且競爭對手可以輕易模仿這些手段。

我們將與你分享一些有力的全球性品牌成功故事，這些品牌建立在低價公式與獨特的結構性成本優勢上，如此你可以決定這條建立強勢品牌的低價之路，對自家公司是否可行。

戴爾電腦：直接銷售的低價之路

一九八四年，戴爾成為第一家直接賣電腦給終端用戶的公司。當時，許多人認為戴爾不會成功，因為傳統上電腦並不是那樣銷售。

戴爾（Michael Dell）顯然不受傳統阻礙，他有遠見與不同的想法。然而，要使此系統成功並非易事。

就成本而言，此法佔了極大的優勢。省去中間人，戴爾比傳統競爭對手享有低了許多的營運成本，並能把盈餘與顧客分享，而絲毫不影響獲利。

直銷通路賦予戴爾結構性成本優勢，而競爭對手從當時至今仍無法趕上，這使戴爾從車庫營運模式變成產業領導者，維持多年銷售第一，最近才將寶座讓給惠普（Hewlett-Packard，ＨＰ）。

這並不表示其經營模式有瑕疵，這種模式仍是高度可行，且結構性成本優勢依舊驚人。

我們相信惠普趕上戴爾的原因之一，乃是筆記型電腦的爆炸性成長。戴爾的桌上型電腦揚名立萬，但當今日企業變得無線化且辦公室變得行動化時，筆記型電腦在銷售上已追過桌上型電腦，並將持續超越桌上型電腦。

像本書大部分是在咖啡店用ＩＢＭ ThinkPad T60筆記型電腦撰寫而成，而非在辦公室用笨重的桌上型電腦。

我們猜想在筆記型電腦上，惠普比戴爾有名。這可能不是戴爾滑落第二的唯一因素，但我們認為這絕對是原因之一。不論現在全球排名如何，戴爾仍是建立在低價公式上的有力品牌。

亞馬遜書店：虛擬中間人的低價之路

亞馬遜書店（Amazon）的低價，也是透過結構性成本優勢達成。經營書店需要極大的資本投資並涉及高比例的固定成本，因為書籍是佔空間的物品，需要實體的展示與儲藏空間。貝佐斯（Jeff Bezos）的天才就是把書店搬到網路上。

在虛擬世界，可以展示無數的書籍，但無需負擔可能拖垮新公司的固定成本。亞馬遜書店並安排將訂購的書籍直接從出版商的倉庫運送到顧客手中，因而節省不少倉儲費用。

這種結構性成本優勢將亞馬遜書店變成世界第一的線上書籍零售商，也是世界最大的書店。

戴爾的策略為將中間人從公式中除去，而亞馬遜書店的策略則是以虛擬書店的方式，將自己當成中間人，插入出版商與顧客之間。

但戴爾與亞馬遜書店都做了一件事，就是從經營模式中除去一項非常高成本的要件，對亞馬遜書店而言，就是實體書店與倉庫。

然而跟戴爾一樣，亞馬遜書店現在利用自己頗受好評的配銷通路銷售其他物品，如ＣＤ、ＤＶＤ、ＶＣＤ等。我們覺得該公司應專注於書籍，因為長期下來，此種延伸將會削弱其專注力並造成傷害。但這就是下次要說的另一個故事了。@(待續)

摘編自 《再貴也能賣到缺貨的祕密：讓好品牌一秒現形，顧客立刻買單的13大策略》 商周出版社 提供