「『音樂的願景』是什麼意思？」
「當我站上指揮台時，我的每個動作都為各種問題提出了解答，譬如我們要往哪裡去？目標是什麼？優先順序為何？如何為這部作品創造出強烈而震撼的效果？以及很重要的一件事，是音樂家們得準確做出哪些事才能有此貢獻？要回答這些問題並不容易， 要透過行動來表達就更難了。」
大師繼續說：「強烈的願景能使人察覺到整體的存在，而不只是專注於自己的角色。這個願景必須崇高到能擾動並挑戰人心。假使願景太狹隘，人們會覺得大材小用，靈感缺缺。反之，當音樂家們心中懷抱願景時，就會在演奏中付諸實現。原本可能只是例行性的任務，現在卻變得美麗而有意義。因此他們在執行任務時，也會一直想著那宏大的願景。」
我插嘴道：「這跟那個有名的故事一樣，一九六○年代，美國太空總署有個守衛在擦地板。有人問他：『你在做什麼？』他回答：「『我在把人類送上月球。』
是的，假使能說服管弦樂團接受這樣的願景，會比我直接施加控制更能讓樂團彼此協調一致，密切合作。」
我相信這個情況今天發生了，但我對實際的運作方式還是一頭霧水。
「我感到困惑的是，你說孟德爾頌的信幫助你對正確的聲音發展出願景，而那就是你在排練中設法要達成的目標。但是你完全沒有對樂團提及此事。他們如何獲知這項訊息？」
「好問題。閱讀信件激發了我，幫助我想像這個獨特的聲調，一個彷彿來自遙遠過去的音樂。但我對樂團談及此事，恐怕只會混淆議題，因為這等於是對每位音樂家提議不同的聲音影像。因此，我來到樂團面前時，對這音樂如何才能聽起來最美麗，心中已有了想像。這麼說聽起來或許很可笑，但是我相信這幅畫面並執著於其中。我想看到那畫面成真，而樂團是唯一能實現的途徑。這時我才開始指揮，並且仔細聆聽他們的演奏。」
他所說的，正如我在他開始排練時所目睹的景象。
他繼續說：「然而，真正複雜的部分是，我在聆聽演奏時，同時也在內心聽著我排練前想像的樂聲。聽著兩個版本的聲音重疊，一真實一想像，並在兩者之間找出差異。這兩種樂聲間存在一段差距，而排練過程就是要消弭這段差異。」
我突然明白了。「就跟差異分析一樣！」
他對我的反應一臉困惑，我只得趕緊按捺興奮之情。在整個排練期間，一堆音樂術語教我困惑不已。現在，輪到我為他解釋管理專業術語了。
「差異分析是一種技術，可以用來判斷原訂與實際成果間的差別。這就是差異，也是你要設法拉近或排除的差異。」
「是的。」大師回覆。「我在排練時所做的差不多就是這件事，試圖縮小差距。當然，我聽到的音樂多半非常好，領會到這一點並給予激賞，也是極其重要的事。」
「為什麼？你不是要專注於自己的願景，以及為了達成願景，他們所需做出的修正嗎？」
「是的…」他有些遲疑地回答，一邊思索著我所說的話。
「可是我想使音樂家們覺得受到鼓勵，而願意提供他們所有的一切，包括連我自己也沒想到的部分。假使他們看見我以極大的興趣和好奇心傾聽他們的演奏，他們會因為受到鼓勵而貢獻更多。但若他們看見我滿腦子只想著自己的掛念，並沒有真的在傾聽，或者更慘的是，我第一個反應是下判斷或批評，他們會不由自主地把部分的才能封閉起來，回復到更具防衛性的行為模式。」
他的回答使我不禁好奇：我為自己的部屬提供了什麼？
沒錯，我是忙著在解決紛爭，使公司持續運作，小心看護著底限。但是我有多少精力是用來鼓勵團隊？更別說是構思對未來的願景了。
大師告訴我，一個強烈且具信服力的願景，能幫助人們在自己的角色與整體間產生連結。
但我的部屬一遇到公司內部的疆界問題，熱情就消失無蹤。他所說的話似乎是在指控，是我的領導風格導致這種行為發生。
他說要激勵管弦樂團有所回應的關鍵，是要激發每個演奏者心中，擁有相同的願景。這對我的員工來說也是一樣嗎？
或者他們的願景彼此衝突呢？往往，我為了解決煩人的爭執，最後決定立下規矩。但這感覺確實像是在說：「乖乖照我的話去做。」我是否誤入了大師極力避開的陷阱呢？
我發覺這次與大師訪談一小時所激發的有效洞見，比我過去十年的主管經驗還多。因此，我靈機一動，決定提出一項提議。
「您是否有興趣定期和我進行這樣的討論？」
大師揚起眉，想了幾秒鐘。「你何不一個月來觀看我們排練兩次，排練後我們可以像今天這樣會面。」
開車回家的路上，我始終揮不去聽到的音樂。似乎是因為我和演奏者的距離太近，音樂以前所未有的深度進入我的意識深處。我很清楚，若是能和大師多些對話，對我大有幫助。
指揮台上的觀點
創造出能激發動機的環境，才足以誘發部屬的動力，積極投入所有的才能。
領導者若希望部屬成為工作的主人，必須讓出部分掌控權，以創造團體合作為目標。
創造願景：強烈的願景能使人察覺到整體的存在，而不只是專注在自己的角色。@(待續)
摘編自 《指揮台上的管理課：星巴克、紐約時報、美國銀行都採用的交響樂團式管理策略》野人文化股份有限公司 提供
