亞歷克斯幾個月來一直不想去處理一個問題。他的問題是馬德蓮，一位很有上進心、公司也很想提拔的員工。

執行長對亞歷克斯施壓，要他在短時間內讓她升職，以免被別人挖角，而這是公司所不能負擔的損失。

馬德蓮全心全意期待著自己的升職。客戶對她的評價很好。事實上，她的工作表現常常超越水準。

但同事覺得他們無法和她競爭，他們抱怨她的用詞尖銳，批評別人不留情面，而大家根本就不可能達到她的高標準。

他們覺得，會議中別人在發言時，馬德蓮的心裡一定在想：「喔！拜託，講重點！」

當好幾位員工拒絕和馬德蓮同組工作時，亞歷克斯終於不得不採取行動。

亞歷克斯：我花了好幾個月才準備好要和馬德蓮談談。我心裡在想，萬一我搞錯了她的問題怎麼辦？

萬一她把矛頭對著我，告訴我作為一個經理我犯了多少錯，我該怎麼辦？萬一她說：「你以為你是誰，可以這樣批評我？」或是說：「我不幹了！」那該怎麼辦？

馬德蓮：當我的上司告訴我一件完全不同於督導已經暗示我好一陣子的事，我簡直不能相信。我還以為我做得很好，就要升官了。

但相反地，我卻聽到有幾位同事不想和我在同一組工作。我非常難過。突然間我被要求接受一些嚴正的指導，要我改變工作的方式。首先我要問自己的是：「我想要改變嗎？」

亞歷克斯：最難的就是對馬德蓮說：「妳有認知上的問題。同事發現他們很難和妳共事。他們認為妳自認比所有的人都要來得優秀。這就是為何妳做事不假他人之手的原因——因為妳不認為別人可以照妳要的方式做事。妳可能不覺得自己是這個樣子對待別人，但事實上，他們的認知卻是真實的。問題是，妳願意努力改善這一點嗎？」

馬德蓮：我的上司第一次提到我的管理作風時，我根本不想聽。「饒了我吧！沒有人可以把工作做得像我那麼好。我可沒有時間搞這些有的沒有的。我忙得很！」

亞歷克斯：我也懷疑這位表現高超的職員的問題究竟是源自於她的個性，還是因為她缺乏管理的技巧。

我知道要她改變自己——變得和我們比較相近——是不公平的，但為了公司和士氣，我不得不告訴她，她需要採取比較包容的管理作風，也就是少一點自我中心。

馬德蓮：我要辭職！我這麼想著。這樣會比改變我的個性簡單多了。但我暗自納悶著，主管說我對待別人的方式是真的嗎？

我對朋友沒有耐性嗎？家人呢？我一直都在批評別人嗎？我真的有問題還是主管對那些人太敏感了呢？當家人和朋友說我對他們也是這種態度時，我很震驚。

實際點，我對自己說。我想我需要學著調整作風，變得有耐性且坦率，而不是一個不想聽別人意見的人。

我的主管要我看看我的行動會對別人的成長帶來什麼影響。我最大的挑戰不只是我需要學著聆聽，我首先還必須想要聽別人說話才行。

馬德蓮的主管讓她決定，是否願意在升為董事的前提下，採取一個讓事情更容易成功的方式，也就是對別人更為體貼。

他們讓她發展自己的溝通技巧，包括聆聽別人的構想而不去想她自己的點子比較好、在給予評語時要更有耐性和體貼、教導員工正確的做事方法，而非自己把工作拿過來做，以及放下自我，讓別人有更多擔任領導的機會。

亞歷克斯：我們學到最重要的事情之一，就是馬德蓮之所以會有這樣的問題，我們管理階層其實是有部分責任的，因為我們設立了一個功能不良的工作環境。

她應該要有個督導，指導她這麼一位年輕的經理要如何授權並參與團隊的工作。

馬德蓮：我的上司說，我手下的員工和其他人需要我在他們背上輕拍一下表示鼓勵，並且有學習的機會。但其實我也有這個需要。

可是在我之上並沒有一個很好的榜樣，而我又學到他們一些壞習慣。我感謝我的上司願意瞭解是什麼因素導致我的行為，而不是只讓我覺得自己做錯了，需要修正。

經過幾個月同儕警醒的指導和她所謂的「靈魂探索」——困難的內省工作，她必須對別人表達關懷且學著把聆聽當作她主要的工作——馬德蓮發現了她的不同。她的同事和家人也是。

馬德蓮：一個昂貴圖像套裝產品的交件日期就要到了，承辦這項工作的團隊成員把成品拿來給我過目。

東西很糟，和我的預期差得太遠。如果是以前，我會對這位員工發火，然後自己做這個工作，一邊納悶她怎會如此無能。

但這次我停下來問她：「你以前做過這種企劃嗎？」她表示沒有，而且很慶幸我問了她這一點。

我們花了一些時間談哪裡需要修改以及為什麼。她告訴我，這幫助了她瞭解如何做好這件事，下次她會從一開始就做對。

也許最看得出我的改變的，是最近所發生的一件事。當時我和我爸爸正談到他在工作上的挫折。

在我們聊過以後，他看著我說：「不久以前，我還認為妳不能坐在那裡聽我說話，因為妳會試著改變我或解決我的問題。妳變了，馬德蓮。我很感謝妳現在這麼願意聽我說話。」

被人批評自己在工作上對人太苛，對馬德蓮而言是個警訊。她被迫面對一個看來是工作上的問題，但實際上卻是她從以前到現在一直都存在的問題——於公於私都是如此。

她必須懂得，完成工作不只是做得又好又快，還與瞭解其他人的感受有關。她過去從未有意識地耗費自己的時間在這上頭用心。

亞歷克斯：我學到最有價值的事，是要在一位員工事業的初期就進行這種療傷的對話。

我發現他們不會生你的氣，反而會尊重你，因為你告訴他們問題出在哪裡，以及有什麼是他們可以改善的。

我不再只是看著大家，希望事情能夠自行解決。現在我可以看到每個人的本性，如果他們想要改變，他們會改的，如果不想改變，那最好他們還能繼續前進。

如果你想給員工一個「很難接受」的評語，但希望他們能在最初的厭惡感後把你說的話聽進去，以下這些對話的指導原則可以幫助你：

‧當你手足無措時，要讓對方知道——說出你對告訴他這個消息的不安。

‧停頓——察覺自己可能對這位員工的情形或行為並沒有全盤的瞭解。

‧長久支持——瞭解建立新的習慣需要用上幾個月的時間。

‧當個有用的資源——指導對方並給予旁觀者的客觀看法。@(待續)

摘編自 《療傷的對話》 商周出版社 提供