組織如何將新的文化逐漸灌輸到整個體系中？許多組織的做法是這樣的：大老闆發出一張備忘錄，規定以後所有的人行為必須如何如何，「這是我們存在的新理由，我們有新的座右銘：一切為了顧客！」

問題是這種空洞的口號根本就沒有用，員工注意到越來越多跟座右銘不符的行為，破壞生產力，也破壞資深主管的威信。
組織如果真的想創造出一個勝利的文化，就必須決定什麼樣的計畫會讓大多數的員工熱心投入。

關鍵的字在於員工與投入。員工最想要做的莫過於身為團隊成員做出更好的績效。

當然，有許多有效的方法可以激發出強化全公司團隊的文化，推動突破性的成果，或是整體持續性的成果。以下介紹的幾個案例，他們採取的方法都有很好的結果。

因應文化危機

納許芬奇公司的美好社區

納許芬奇公司(Nash Finch Company)是美國第二大的食品配銷商，也是軍中福利商店的配銷商，這家公司成立於一八八五年，年銷售額大約五十五億美元。

我們訪問該公司總裁兼執行長艾列克‧柯文頓(Alec Covington)，因為我們知道他創造的團隊文化轉變整個公司。

二○○六年，柯文頓到納許芬奇公司，面對許多挑戰。公司已經好幾個月沒有執行長，一件股東的訴訟案件尚未解決，證券交易委員會進行非正式的調查，顧客逐漸失散，公司的現金流量減少。就技術上來說，公司將無法償還銀行的債務。

我們跟柯文頓開玩笑說：「除了這些，還有什麼麻煩？」

他笑著說，當他開始接手時，每個人告訴他有財務上的危機，但他不同意。

「乍看之下，公司似乎有一些財務上的困難，但是損益平衡表還好。真正的問題在於企業文化。員工沒有歸屬感，沒有參與，不夠投入，感到害怕。

我稱之為「碉堡理論」(bunker theory)，他們躲在碉堡內，因為如果士兵沒有掩蔽物而曝露在外，就可能會受傷。這觀念存在於沉默的大多數，卻沒有人知道。

真正的挑戰是如何讓這些人再度關心，要取得勝利，並且參與他們的團隊？因為只靠一個人或是一個管理團隊是無法做到。

柯文頓的財務整頓計畫很快就奏效，但是他承認公司並沒有真正改變，員工只是處理容易的事情。最後，他認為真正的問題是員工的向心力。

所以他透過調查，請員工評比他們的態度，以及對管理階層的滿意度。至於他的主管團隊，柯文頓說是「所有文化的福音傳播者」。

調查顯示，員工對於領導團隊的反應很好。柯文頓說：「實際上他們給我們相當好的評價，說到正直、尊重、與結果導向的態度，我們做得很好，這是沒有問題的。

但是在創新、稱讚、與有趣方面，員工認為我們不及格。我們知道必須在這些加強，就要求我們的人擬定明確的計畫，協助我們在這些領域改善，並且由我們自己負責。」

納許決定成立一個團隊，叫做「文化支持者」(Culture Champions)，負責領導這次任務。

參與團隊的員工來自全國各部門，有食品配銷、零售與軍中業務等部門，並且包括納許芬奇最受尊敬的領導人與員工，都以兼任的方式執行團隊的事務。

為了得到最誠實的回饋，對於應該如何執行程序，公司高層並沒有給他們詳細的指令。

他解釋如何給團隊指派工作任務，他說：「各位夥伴，我們希望能給你們一個範本，讓你們知道怎麼做。

我們有麻煩，需要你們的協助，我們需要你們跟員工合作。給我們更多事實。」團隊執行焦點團體以收集關於創新、慶賀、與有趣的機會，由此建立改善的途徑。

納許芬奇的領導團隊很注重這議題。他們決定要真正改變企業文化，必須一次改善一個缺點。他們與文化支持者每年只針對一個員工最重視的問題來處理。

例如，他們不以短期的活動鼓勵創意，柯文頓要的是較大型的活動。他要改變員工的心，創造一個社區，不僅是對企業，公司以外的世界如有需求，他們也會有回應。

執行長對我們描述接下來所發生的事情。柯文頓發現在公司早就有個隱藏的寶藏，就是「納許芬奇基金會」(NFC Foundation)。

他說：「基金會早就存在，是由員工管理的團隊，不過有點像是被藏在地毯下的寶貝。如果你真的要讓員工發揮，就要有以目的為導向的構想，但是也必須讓他們參與覺得很好的事務。到食品儲藏室，花一天的時間重新整理貨架。晚上回到家，你知道做了一件不一樣的事情。」

有趣的是，納許芬奇基金會董事跟公司管理階層有密切關係，他們開始注重大型的社區議題，像是飢饉。

每個月第一個星期四的晚上，納許芬奇有一個團體會去附近的教堂，服務需要幫助的人。長期下來，他們發現服務的對象越來越多，年齡也有下降的趨勢。

窮苦的勞工帶著他們的孩子到教堂飽餐一頓。員工可以感覺到，他們所產生的影響。他們覺得自己了解團隊合作的力量。

柯文頓報告說：「我們帶著管理團隊到聖保羅市的多樂思黛中心(Dorothy Day Center)，我們辦個活動，以體會無家可歸者的心情。

我們跟他們談話，讓他們教我們。我們問這是如何發生的，生活如何，你真正需要的是什麼？他們帶我們走走，我們看到食物架上空無一物。」

柯文頓與妻子吉兒(Gail)個人捐助一貨車的貨品，他們要求基金會配合捐贈。基金會配合之後，納許芬奇的員工也跟進。

同事真的將公司的大廳裝滿了食物。他們第一手看到家庭如何受到傷害。柯文頓說：「我們了解，如果你真的要納許芬奇的人感覺良好，讓他們對需要的人產生正面的影響。」

食品公司對抗飢饉的活動，吸引了許多人。有了這次經驗之後，不只是飢饉，納許芬奇公司員工還處理很多問題。有個計畫叫做「培養想像力」(Feeding Imagination)，提供書籍給弱勢的孩童。

二○○七年，這個計畫開始時，柯文頓與吉兒請員工捐出一本舊的童書。柯文頓語帶哽咽告訴我們說：「下個星期五，員工帶來好幾箱的書。大廳又是塞得滿滿的。吉兒與行銷部門的員工花了兩三天時間才整理好運出去。我們的員工就是這樣。」

納許芬奇的企業文化已經提升，員工想要打造更美好的社區。

卓美亞度假旅館的COEV獎

卓美亞度假旅館(Jumeirah Hotels and Resorts)集團在全世界擁有十一家頂級豪華以及得獎的旅館，他們的管理階層採取不一樣的方法。

他們的企業文化有個特點，如果員工目前的工作角色得到認同，被認為有卓越的貢獻，這些員工做好自己的工作，言行舉止足以擔任卓美亞這個品牌的大使，就稱之為「卓越價值的同事」(Colleagues of Exceptional Value)，簡稱COEV。

卓美亞集團執行董事傑洛‧羅利斯(Gerald Lawless)說：「同事為這個認同而努力工作，這給他們真正的挑戰，達成後很有成就感。」

羅利斯顯然了解他的員工。這方法非常適合該組織，可以強化個人的創造力與進取心。每年得獎的人數越來越多，二○○七年十九人，二○○八年二十八人，二○○九年三十六人，可見得其成功。碰巧的是，得過COEV獎的人超過百分之六十職位獲得高升。

卓美亞海灘旅館(Jumeirah Beach Hotel)的貝希‧維提(Basheer Veetil)，就跟大多數COEV一樣，談起他在卓美亞的經驗，簡直欲罷不能。

得獎之後，他在德國舉行的旅館交易展中擔任卓美亞大使。除了很高興有機會旅行，能夠代表他的公司也深感榮幸。

羅利斯說：「貝希表現得非常自豪與興奮，這種忠誠與活力的感覺回來後都沒有消退。貝希展現出我們品牌的熱情與熱忱。」

其他COEV也是一樣。但是即使在這群活力充沛的COEV中，維提對顧客的用心還是最傑出。

他是我們見過唯一的旅館員工，有一匹賽馬是以他的名字來命名，以彰顯他無可匹敵的服務。

其他的COEV也很努力，吉拉‧曼紐爾(Girald Manuel)信誓旦旦說：「身為COEV，我會繼續激勵同事在公司做出一番成績。」

曼紐爾與維提所做的，實際上就是宣稱他們想要成為組織中的意見領袖。這是很寶貴的，因為這表示這些COEV可能真的成為同儕中的領袖，不僅是因為主管「指派」他們這份工作，而且是因為他們獲得拔擢。

我們所研究的組織中，有許多是從領導階層開始建立這種企業文化。像家得寶、西南航空(Southwest Airlines)、與星巴克咖啡等公司，利用他們的企業文化做為行銷上的差異賣點。

越來越多公司了解企業文化所扮演的角色。接下來我們介紹建立團隊文化的基本藍圖，任何組織的經理都是按照這方法。跟任何活動一樣，從一個小團隊開始，然後大幅成長。 @(待續)

摘編自 《橘色革命》 商周出版社 提供