領導人在辦公室的角色和責任是清楚的，員工也認同，這是不能改變的，就好似做父母的，在孩子面前總是父母的角色。

雖然因人而有些不同，但是「潛規則」裡它是一樣的；領導人有決策權；企業目標的制定權以及對員工的考績及薪資有絕對的發言權，這些是他們與員工間的「無形疆界」，那如何扮演好「教練者」的角色呢？

這就是「角色轉換」的技術。

我舉一個例子來做說明：

一個團隊領導人在面對團隊成員在溝通團隊目標時，他開始會說：我們企業對我們團隊在今年的期望是「業績成長百分之二十，新客戶開發十個，新產品占今年營業額百分之三十」。我想和各位來一起探討：

這個目標我們的感覺怎麼樣？還妥當嗎？貼近實際嗎？大家表達一下各位的感受。

它和我們團隊自己目標的差距有多大？為什麼？

我們願接受這目標嗎？

如果接受，我們可能面對什麼困難？

我們需要哪些資源？

我們準備怎麼做？

何時開始啟動？

在宣佈目標時，他是領導人，當進入討論時，他可以轉換成教練，用教練技術參與討論。

當企業領導人要以「教練」的角色參與團隊討論或與員工一對一對談時，他要讓員工很清楚的知道「我是教練」，「我以平等的位置參與討論，我會傾聽你的想法」，這是員工的時間和專案，員工必須決定並負責。

而領導人的參與或提供訊息是：「提供所有他個人知道的可能選項」來幫助團隊提高目標及決策品質，最後還是要員工對自己的決策負責，這是聯想的所謂「務虛會」，不是「業務檢討會」。

作為一個「專業教練」，也會面對這個機會，當學員的能力爬升到一個地步而沒法做突破時，教練可以「轉換」角色，參與「頭腦風暴」的訊息提供，讓學員有多些的選項，再轉回做企業教練的角色；在提供訊息時不要加添個人意見，也最好提供多個訊息加進學員的選項裡，否則學員常會誤認為這是「命令」而忘了自己的責任。

如何做「有效溝通」？我不關心，所以我不知道

溝通有好幾個層次， 比如說企業要進行一個「新項目」，領導層已經對員工宣佈了，這是員工的可能三種反應：（圖7.3）

第一：我不知道。（這不關我事，我不關心；也可能是被員工自己的偏見濾掉了）

第二：我知道，可是我不喜歡它。（對事件的排斥或恐懼）

第三：我知道，可是我不相信會成功。（我對領導人的不信任，所以我把我的面具帶上）

面對這些典型的反應，先要「靜下來」，我曾提到要停下來「停，思，決，再行」，這是一個實例的應用。

在面對新的改變，我們會抗拒反對，可能是基於我們所「看到的，聽到的」，變成我們的直覺反應，為了我們的安全需求，我們可能「帶上面具，避免見面，退縮，閉口不言」，有些人則會「控制，攻擊，貼標籤，甚至暴力相向」。

你可以用的最好解決辦法是：

慢下來，靜下來，開始與自己對話：我要什麼？這是什麼？

由不同的角度看問題：如果我站在他（她）的角度，我會這麼想？

主動的和對方交流，多發問，傾聽對方的意見。

對一些不同的部分，保持好奇心，多發問，澄清動機及看法。

先確認相同的部分，也瞭解不同的部分。

處理不同的部分：我知道你不同意或不喜歡這個部分，但是你知我的責任必須完成這任務，請你告訴我我們怎麼合作來達成使命？

最好的方法是在較輕鬆的場合來交談，不要太嚴肅。

員工對多數的改變是抗拒的，因為他們必須離開「舒適區」來面對不確定的未來，他們戴上面具，但很多領導人卻認為「大家都同意了」。這是我常用對抗拒的測試問卷：

你知道有些改變要發生了嗎？

你同意這些改變嗎？

你個人的反應是什麼？

你認為我們的領導可以帶領我們做好這個改變嗎？

還有哪些事或訊息你想和我分享的嗎？

只要對企業內部員工做不記名的面試，這些問題就會快速的浮現，但是大多企業內的領導人卻沒法發覺。@(待續)

摘編自 《幫員工自己變優秀的神奇領導者：能問會聽、不靠權力，未來企業最需要的教練型主管》 大寫出版社 提供