到目前為止，各大公司之所以想要和我討論玩樂這回事的原因，都是想知道它在創造與革新能力上所扮演的角色。他們想要討論玩樂的原因，是因為許多公司已能恰如其分地認定玩樂是他們最有價值的商品。

產品固然重要，但創造力才是所有成長的源頭──新產品、新技術、新的服務方式，或是老問題的新解決方案，都能顯示出各家公司的差異所在，決定哪家公司能夠繼續蓬勃發展，還是很快就如同八軌匣式卡帶（譯註：eight-track tape，在錄音帶出現前盛行的音樂卡帶，選曲快速，但是不能自行錄音）一般，遭市場淘汰。

玩樂和這些事究竟有什麼關係呢？到底「需要」是不是「發明」之母呢？這問題的答案是否定的，我會說「需要」只是為發明與革新鋪下道路，「玩樂」才是發明之母。

當初拍立得公司真的非常需要一項傑出的新產品，才能延續它原本在攝影消費市場上獲利豐厚的地位（然而現在已因為數位相機的出現而全盤完蛋了）；然而這一股創造出替代性產品的需求，並沒有在這家公司倒閉之前，真正發展出產品來（拍立得公司的資產後來變賣給其他公司，但是「拍立得」這個名字留了下來，只是此名號已不再像之前那麼響亮）。

「需要」比較像是第一次約會的對象，想要當上新娘，再變成「發明」的母親，則還需要再多加幾把勁兒。

創造與革新究竟是什麼？一般來說，我們認為創造物（creation）和創造力（creativity）是不同的。

我們可以創造出一個雪球或一團爛泥，但沒有人會覺得這是創造力的表現。通常我們認為創造力是各種構想的產物，而這些產物能夠以持續的方式改變我們的世界及文明。

這些改變也許規模相當大，例如十九世紀發明的電話，以及二十世紀發明的網際網路；也許規模很小，像是某人突然想出一種讓檔案整理得井然有序的創新方式。

沒錯，有創造力的人致力於創造──他們創造出來的東西，可能以或大或小的方式，移動了整個世界的板塊、改變了眾人的思維及行為。

一般普遍都認為創造的過程神祕莫測。創造力高昂的人士可能有截然不同的性格、工作習性及教育背景，這讓我們更難以找出他們創造過程的共通之處。但這件事如此重要，吸引了許多看法和研究，希望能找出隨心所欲產生創造力的方法。

研究創造力的人，發現這個過程天生就相互矛盾、充滿弔詭的情況，這正是它看起來如此神祕的原因。

創造力豐富的人，可以同時既辛勤工作又閒散打混，他們可以像雷射光一樣全神聚焦在任務上，但仍舊保持開闊的眼界，可以看得到哪些東西適合整個大局。

他們對自己專長的知識領域精通熟稔（繪畫、物理、文學、食品雜貨業等等），但並不會自動貶低其他資訊，認定它們和已受肯定的準則不搭。

（諾貝爾物理獎得主理查．費曼提到，有一次某人向他介紹一個有關次原子粒子的嶄新觀念，當時他說：「這是我這輩子所聽過最荒謬的事了。」

但在他還沒把這句話說完之前，他就忽然意會到這理論可能是真的。）有創造力的人們可以一方面逃避到想像國度中，一方面仍踏實奠基於現實上。那些最有創造力的點子，通常都是揉合了來自不同領域的知識。

創造力最弔詭的那些部分，正是具體表現在玩樂上。創造力強大的人們熟知所有規則，但他們也對即興創作和各種機緣敞開心胸。

玩樂活動也有可能非常嚴肅，但它到頭來終究「只是場遊戲」。許多玩樂行為發生在想像的世界中，但仍堅實奠基於現實世界裡。事實上，玩樂能促使我們將幻想與事實混合，它原本就賦有活化腦部功能相異部位、整合協調彼此機能的作用。

找到具有革新及創造能力的人才，對很多公司來說都是很重要的。這些公司會召集一批心理學家兵團，採用一系列的測驗，試圖判斷出誰才是最具創造力的人才，以及他們為什麼有這種能力。

而一再重複發生的問題，正如我之前所述，就是這些連結到創造力的心理因素，似乎個個截然不同，看不出既定的模式。

戴夫．史帝文（Dave Steven）是美國某家大銀行的人力資源主管，他花了很多時間，想要設計出他稱之為「創新力評估工具」的方法，來判斷適合雇用的人選。

他採用了一些信譽卓著的人格測驗，像是邁爾斯．布里格斯人格特質分析指標（Meyers-Briggs Type Indicator），或是明尼蘇達多個人格量表（Minnesota Multiphasic Personality Inventory）。

即使用了這些衡量方式，他還是耗費多年時光，才找得出哪些雇員真的能在公司的不同部門中，成為創造力的主力兵團。

後來他聽了一場我透過「文森暨合夥人創新力從業人員網路」（Vincent & Associates Innovation Practitioner Network）進行的研討會，開始試著透過玩樂的透鏡來正視創造力這回事。

他發現創新能力的精確指標，就隱藏在充滿情感的童年玩樂回憶中。之後他採用一種原本另作他用的標準心理學測驗，開始能夠建立出一套標準，用以鑑定哪些員工喜歡新穎事物、哪些願意冒險，另外還找到其他之前他並未看出其重要性的因子。

他發現用這個方式來看待創造力，達到的優異成績正是他多年來夢寐以求的結果。現在他可以確實辨認出具有創造力的人們，並篩除那些革新及創造力不是他們最重要天性的人們。

因為有了這項發現，讓史帝文離開銀行的原職，開始擔任其他人力資源主管的顧問，與他們分享他的發現。

各家公司以前就有一些例行激發創造力的方法，其中最為人所知的就是「腦力激盪」（brainstorming）。

正如大家所知道的，腦力激盪的進行方式，是給一群人一個問題或謎題，鼓勵他們想出各種解決方案；而這些點子裡面，往往就會有些既新穎又確實行得通的好辦法。在腦力激盪的過程中，這群人應著重在新點子的「量」而非「質」上面。

事實上，這項活動的基本規則之一，就是點子的「質」完全不在考量範圍內，所有判斷和評估的工作，都先擱置一旁。

就算提出最異乎尋常或瘋狂的主意，也不會遭到譴責，因為在腦力激盪活動中，沒有什麼主意是錯的。整理這些點子，找出哪些是「好」主意這項工作，隨後才會進行。

如果腦力激盪的過程順利進行，不僅能增進創造力的產生，也能讓參與者覺得自己更聰明，更有活力，更受同儕賞識。腦力激盪這種方式，早已倍受讚譽，咸認其功效絕不僅只於讓工作團體的生產力倍增而已。

只要腦力激盪的過程順利進行，它也算是玩樂方式的一種。參與者之間笑話與笑聲不絕於耳，誇張荒唐的建議和「得體」的建議鼎足而立。

和別的玩樂方式一樣，這種活動也會削弱大家的自我意識，能開明地接受即興發揮，並引發讓這過程一直繼續下去的欲望。

這種場合中其實充滿動態的意見交流，而且每個人都涉入其中（就像在其他玩樂活動中，群體中較占優勢的人，會自我調整，好讓自己和其他較弱勢者能站在同一個立足點上）。

活動進行中感覺時間猶如飛逝而過，雖然這活動也不像是份工作（看起來不具目的性），但是到了最後，就會得到一堆真正的好點子。

但就另一方面來看，結果並不一定全是好的。有些研究報告顯示：腦力激盪還不如直接向某些特定人選詢問意見。

我想，問題出在某些腦力激盪會議一直沒有真正變得好玩；雖然沒有人開口批評，有些參與者仍能感受到空氣中瀰漫著未說出口的批判意味，或是會中有某種不言而喻的階級制度，阻礙個人意見表達的自由。即使是極度具有創造力的團體，一樣可能成為這類問題的受害者。

我所熟悉的一家公司，正是以創造力卓著之表現而知名於世，後來卻為了腦力激盪會議變得停滯不前而倍感困擾。

根據我的觀察結果，這些個個都聰明過人的成員，已經在心裡認定大家一定都以為自己會提出絕佳的主意，然而沒有人覺得自己做得到這一點。

雖說原本就確認所有人都不該對任何主意提出評價，但是每個人都覺得其他同儕正藉此評斷自己。

我給他們的建議是：蓄意安排一些活動，讓這個團體進入玩樂狀態；例如在真正腦力激盪會議開始前，先讓他們玩玩「扭扭樂」（譯註：Twister，依指針指示將手或腳放在不同的圓形色塊上，撐到最後保持身體未傾倒者就是勝利者）。只要這些聰明傢伙都開始玩起來了，傑出的點子自然會源源不絕流瀉而出。

就大範圍來看，各家公司整體上總是嚷著要促進創造力與革新能力，但卻常常扼殺最棒的主意、打壓或阻撓提供這些點子的人。我的同事藍尼．文森花了很多時間、以及許多創造力的能量，來分析為什麼會發生這種情況。

他發現公司裡的新點子通常會威脅到現行的規矩，所以這些主意會啟動這家公司裡的「自體免疫系統」，用來保護現有的公司體制，對抗那些「非本地創造」或「非本地出售」的產品。

我相信當初拍立得公司裡，一定有人已經看出這些不祥之兆，希望能將更多資源用在研究其他產品，例如數位相機方面。

問題就在於這樣勢必會占用現有公司部門的資金，這些部門一定會抱怨他們的損失已經夠慘重了，而且拍立得公司永遠也不可能趕上其他早已在數位影像市場上占有一席之地的公司。

依照藍尼的看法，革新的點子和提出這些想法的團隊，都應該和公司正常的體制區隔開來，以資保護。新的點子就像新生的嬰兒，經濟能力相當薄弱，而且短期內也無法提供任何回報。

我知道在一九九○年中期，如果那些領導階層的人物曾經對全球資訊網（World Wide Web）做過通盤考量，會認為這東西在企業上的應用非常有限；假如他們居然知道日後員工可能會在上班時間偷偷瀏覽網頁的話，最好的情況，就是他們認定這是浪費時間的東西，最糟的情況，則是他們根本會出力阻止這門科技的發展。

藍尼發現這些新點子在能自行立足之前，都需要在公司裡得到滋養與支持。那些提出點子的人，需要和那些視他們的活動為浪費時間、違反公司政策的主管隔離開來──糟糕的是，這種隔離情況可能更助長他們的成見。

更糟的是，儘管這些點子已被列於保護之列，它們仍然難以存活，往往胎死腹中，除非得到公司裡某些特立獨行者經手催生，才有存活下來的可能；這些人通常以樂於包容及培養天馬行空的新主意或新方法而知名，但他們在公司的決策方面也掌有實權。

有時這些特立獨行者就是公司的創辦人，他們已把公司的每日例行事務，交棒給較為人所擁戴的一些企業領導者。我喜歡把這些特立獨行人物在公司進化過程中扮演的心理學角色，比做孩童發展過程中的過渡期玩物。

小朋友剛到新的環境，往往需要帶著他們的玩具泰迪熊或是小毯子，當成安全與熟悉感的橋梁，將原本對父母的依賴和現在的自立生活聯結起來。

這些特立獨行人物一方面協助公司的當權者，讓他們在革新者所處的陌生世界裡覺得輕鬆自在，一方面也幫助革新者，讓他們在固有的公司世界裡也一樣勝任愉快，只不過他們自己並不屬於兩邊任一方。

在個人層面上，你也需要保護自己的創造力，因為它不只會招來外界的批評，也同樣得承受你自己的內在挑剔。

你應該要讓自己更富創造力，一開始不要對自己的想法、感覺和做法加諸任何評價，只要就你的想法與做法好好玩樂一番。

如果你卡住了，不妨試著想出五十種「不可能」的解決方案，然後再自行拋棄其中四十五種想法。

我認識的某位名氣相當大的科學家告訴我，他能夠想出那些絕佳點子的祕訣，就是擁有一個真的很大的廢紙簍。通常在想出一個好點子之前，得先拋棄一百個壞點子；而他在這整個過程中，都玩得很高興。@(待續)

摘編自 《就是要玩–告訴你玩樂如何形塑大腦、開發想像力、激活靈魂》樂果文化事業有限公司提供