領導力的學習

行動學習教你找出對的答案(5)

麥克.馬奎德(Michael J. Marquardt)

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大多數組織對行動學習方案的期待之一是,過程中可以發展小組成員的領導力。大多數組織理論的專家和實踐者都同意,新的領導技能是必要的。

在穩定的、可預測的環境中建立起來的領導風格和技能,如今或許不再足夠。
今日的組織中,什麼是領導者需要的關鍵能力呢?

首先也最重要的,是必須能夠處理複雜的適應性系統(Mathews, White, and Long, 1999),並能夠在混亂中工作(Wheatley, 1992)。

組織希望領導者具有解決問題和採取行動的能力之外,也要擁有強大的人際和溝通技能。他們尋求的領導者是,有能力從失敗中創造機會。

在嘗試進行解決方案之前,領導者必須能夠定義問題,了解環境狀況。柯林斯(Collins, 2001)在他的暢銷經典《從A到A+》(From Good to Great, 中譯本遠流出版)中,發現卓越公司的領導者,具有謙沖為懷而且努力不懈的特質。

威爾(Vaill, 1996)指出,今天的經理人對行動和反思必須具有高度的資質。他認為,在所有領導技能中最關鍵的技能是,對自己的個人動機有自我覺察和敏銳的理解。

人們成為反思的實踐者,可以幫助他們成為更好的領導者。舍恩(1983)和阿吉里斯(Argyris, 1982)二人都讚揚反思能力是一種重要的領導能力。

兩位作者特別指出,行動中的反思(或是工作中的反思)與對行動的反思之不同,後者是指事情發生後的回顧。不幸的是,領導力的培訓方案中很少著重反思能力。

目前大部分討論的關於領導的內容是和EQ有關。EQ是由高曼(1996, 2000)等人推廣的概念。EQ被認為是一個很好的領導能力指標,而且不像天生的智商IQ,EQ是可以改善和發展的。EQ包括五種主要的能力:

1. 自我覺察:當感覺(feeling)發生時,能夠觀察並承認自己的感覺。

2. 管理情緒:處理感覺的能力,人們可以適當地理解感覺的背後是什麼;找到方法以處理恐懼和焦慮、憤怒和悲傷。

3. 激勵自己:為了目標傳達情緒的能力;情緒的自我控制,延宕滿足和壓抑衝動。

4. 同理心:察覺他人的感覺和關注,並走進他人的觀點;懂得欣賞他人對事物的感覺和自己的不同。

5. 處理關係:管理他人情緒的能力,包括社交能力和社交技巧。

上述的每種領導才能,在行動學習環境中都能得到展示和應用,這也是行動學習卓越的強項。當個人和小組共同處理實際問題和發展當責的行動策略時,如果沒有得到授權,就無法展現管理高層期待的領導能力。

在沒有組織架構、不明確、有時間壓力的情況下,反而最能夠有效地察覺自己的領導風格(Mumford, 1995)。然而,藉由增加反思和分享學習,能夠進一步增加察覺自己的領導能力。

行動學習vs其他領導力發展方案

行動學習和其他領導力發展方案不同之處在於,行動學習要求成員冒著某種風險提問,其他領導力發展方案則是要求成員尋找他人已定義好的答案,同時不允許模糊的回答,因為其他領導力發展方案的主考官胸中已自有標準答案(Revans, 1982b)。

迪爾沃思(1998)指出,大多數機構實行的領導能力發展方案是,「培養出具有技術素養、能處理複雜問題的解決模式的個人,但基本上遠離了我們必須考慮到的人性面。

如此方案培養出的領導者可能善於裁員縮編和企業重整,但不能處理士氣低落的職場這一類長期的任務挑戰。」(p. 49)

大多數的管理發展方案典型地專注於單一層面,這和行動學習很不一樣;行動學習的力量來自整體地看待主管身處的脈絡,更確切地說,行動學習為整體組織發展全方位的主管。

主管學到什麼以及他們如何學習,這兩件事是無法獨立存在的;「如何學習」必然影響「學到什麼」。

大多數的領導力發展方案是在離開組織環境下進行的,而且參與者進行的是個案研究。個案研究是可以得到更多的訊息,但真實的商業世界並沒有這麼多相關案例的訊息。

個人在培訓課程內犯了錯誤,也不必承擔真正的後果。此外,成員都相對地較陌生,彼此之間的利害關係比較少,比較不會承諾提供誠實和坦率的回饋。

貝斯(Bass, 1985)指出,要改變態度、假設和價值觀,需要主管反思自己的心智模式。只要心智模式不改變,主管就不可能有任何改變。

丁斯登和葛瑞(Densten and Gray, 2001)主張反思可以幫助主管成長,使他們得到洞見,並能夠考量情況的複雜性。

領導力發展的最基礎要素是尋求洞見的習慣;也就是時時洞見自我。我們觀察到一個重要的事實是,經理人的個性會影響到他如何進行困難的決策。

因為每一位經理人都是獨一無二的,個人的發展是無法教的,只能讓他自己學習(McNulty and Canty, 1995)。

行動學習教練進行的反思詢問,可以讓人發現自己的局限。通常,我們並不想討論自己的局限,因此這些局限不會得到解決,也不會改變。

不過,如果人們期待自己成長,並且帶著這樣的期待進到行動學習的會議中,他們就能減少自己的盲點並提高領導能力。

行動學習中有很多機會可以進行自我反思,也因為同儕承諾幫助我們發展,我們也可以得到同儕的支持型回饋。大家互相幫助,形成了「領導者團隊」。

不是只有獲得程式化知識才叫學習。領導者也需要提高自己尋找不熟悉事物的能力。

行動學習認為的領導者工作,用亞里斯多德式的表現來說就是:「當他們領導時他們可以學習;而他們之所以可以領導,是因為他們已學到東西。」

迪爾沃思(1998)指出,行動學習提供了經理人機會,負起「恰當程度的責任,去發現自己是如何發展的」(p. 37)。

慕福德(1995)認為,行動學習是培育領導者的有效方法,因為它混合了這些管理發展的關鍵要素:相較於大多數領導力發展方案中常見的診斷、分析或提議行動,實際採取行動的結果能夠引發更多的學習。

實際執行一個重要且有意義的專案之後,經理人會有豐碩的學習成果。另外,與其從不是經理人或沒有管理經驗的講師身上學習,經理人之間彼此學習對管理者來說更有幫助。@(待續)

摘編自 《問題應該這樣解決!正確提問x系統思考,行動學習教你找出對的答案》臉譜出版社 提供

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