不管你是想留住百分百員工，或是你想把自滿族變成百分族，當你提出正向回饋時，你一定要鎖定四個元素：

1. 實質。

4. 不批評。

我們就來仔細看看正向增強如何運作，以及你要如何使之發揮效用。

實質你不必藉由吹捧來讓員工成為百分百員工並繼續保持。事實上，施捨無謂的稱讚，鐵定造成反作用。

當獎勵很模糊或者給的很隨便時，百分百員工不會高興。這既不能提供學習曲線，也不能區分他們和其他人的表現。

假設你在向來都百分百全力以赴的瑪麗值得讚美時說「做得很好」，但對於認真一點時會付出 75% 力氣的鮑伯，在給個尚可接受的成果時，也給予同樣的讚美。鮑伯接收到的訊息是，他只要出 75% 的力氣，就能跟瑪麗一樣得到讚美。

這不會激勵他更努力，以變成百分百員工。至於瑪麗，她接收到的訊息，就是百分百努力白費了。

瑪麗會想：「付出 75% 也能得到同樣的獎勵，那又何必拿出百分百努力？」這表示瑪麗要不是生氣、鬆懈，就是開始質疑自己的能力，失去百分百的優勢。

唯一喜歡空泛稱讚的人，就是表現不佳的人。百分百員工要的是實質的回饋意見。有位領導者湯姆就學到慘痛教訓。

他正要進行大規模的郵寄工作，但限於預算縮減，只能由內部人員來做。他安排一名員工梅德森來裝信封。

湯姆希望她有最高水準的工作表現，所以在第一天下班時，就把梅德森叫進辦公室，為她稍微打氣。梅德森過去曾展現成為百分百員工的潛能，湯姆想激勵、鼓勵她達成那個目標。

「我很欣賞妳今天的表現，」湯姆說：「妳在這件郵寄專案上的表現非常好。」然後他坐著，等待這句正向增強被接受的一些表示。他預期會看到大大的笑容或某些熱情的感謝。

但梅德森看著他，臉上表情彷彿是他長出十二顆腦袋，湯姆問她在想什麼。「你在開玩笑，對吧？」梅德森問。湯姆回答：「不是的，我真的希望妳知道，妳做得很好。」

梅德森坐立不安了幾分鐘，然後她以羞怯的聲音說：「這樣對老闆說話真的很困難，但我知道如果我不吭聲，離開後一定會後悔。聽著，我正在裝信封。我是說，我知道這件事要做完，我並不介意做這件事，只是我在我原本的工作崗位上做了許多很不錯的事，但不是裝信封。我覺得，你好像認為我就是適合做這種瑣碎的工作。」

湯姆那天學到寶貴的一課。空泛的稱讚對百分百員工，甚至未來的百分百員工，並沒有意義。為了不具挑戰性的工作，或者並非真的是他們做的事而稱讚這些人，反而不利於生產力。

不只減損他們想更努力的企圖心，也損及他們對你這位領導者的信任。明確丹尼爾是一位小型社區醫院的主任，堅信稱讚的力量。他也一直試著在看到團隊有優異表現時給予讚許。

常見的情況是，只要丹尼爾經過，員工就會得到「看起來不錯」、「表現很好，繼續努力」或「這正是我想看到的」等等讚美。

儘管用意很好，但丹尼爾的話太空洞，不能傳達任何實質價值。換來的，只是團隊成員背後竊笑他那些毫無意義且一再重複的話。

「做得很好」並不是正向增強，而是空洞的稱讚，傳達的學習曲線是零。這表示接收讚美的人，尤其是百分百員工，很可能當它是耳邊風。為求效果，正向回饋必須對於讚美的特定表現有清楚描繪。

若「做得好」這句話，再加上一些如「我很欣賞你對細節的關注」，就會增加其力道。但這還不能明確說明你真正欣賞及想再次見到的是哪些行為的細節。希望員工再次有同樣的表現，就要明確告訴他們在哪些事做對了。

丹尼爾知道明確說明的重要後，他改變給予正向增強的方式，不再到處發送空洞的讚美，而是給真正值得鼓勵的人。有時候， 他甚至請員工到他的辦公室，進行一對一的談話。

等到他引起員工的全部注意力後，他會描繪他想讚美的工作表現，例如：「艾倫，你使 X 先生的檢驗提前結束，這件事對我和 X 先生的意義重大。你針對紀錄結果建議的更新版本格式，看起來也很不錯。我想跟你約個時間進一步討論，希望你能多給我一些新想法。」

現在艾倫有不少事要想了。舉例來說，他可能會想：「你知道，我確實在 X 先生這件事上做得不錯。我得放棄自己的午餐，趕著準時送出那些檢驗結果，但這絕對值得。能讓丹尼爾注意到我的努力，感覺真的很好。我對新格式還不太確定，但我想這是個好主意。我在想還能再做些什麼來改善。」

當正向增強提供一個圖像，說明了組成期望高表現的特定技術和能力時，就能給對方可理解與支持的依據。

這能讓現有的百分百員工堅守在有最佳表現的軌道上，也能讓那些有百分潛力的人獲得清楚的指南，知道組成百分百的成功標準是什麼。

還有個附加優點，任何目睹正向增強的人，例如聽到丹尼爾與艾倫對話的人，就會受到激勵，想多努力以便獲得同樣的肯定。正向增強是有傳染性的。即時正向增強要靠大腦連結，以結合獎勵與期望的行為。

所以，要求員工（尤其是百分百員工）等一年才得到某個建設性回饋，就像是要他們等到天荒地老。如果你希望正向回饋有充分作用，就一定要即時表達。

再強調一次，這並不表示要在工作場所裡晃來晃去，發送空洞的讚美。真正的意思是要找可以指導的時刻，在事件的當下給予支持的憑證。

當艾倫提早完成檢驗，丹尼爾就在當下說：「嘿，你這件事提前完成，太了不起了。」

想想這個訊息要是在事件發生過後六∼八個月或十二個月才提出，會有什麼效果。如果丹尼爾把這件事記在年度考績裡，可能還會讓艾倫摸不著頭緒：「什麼檢驗結果？X 先生是誰？」@(待續)

摘編自 《帶人，不能只靠加薪：挑戰你的下屬，他們能做的比你想的多》美商麥格羅.希爾國際股份有限公司 台灣分公司 提供

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