心理學告訴我們，想要養成一個新習慣，以簡短但頻繁的週期練習（如每天），更勝過時間較長（或歷時較久）但較不頻繁的練習。就如同第八章的導師╱導生個案，理想上組織裡的每一次遭遇與互動，都能使「形」像輻射般地散播出去。

我目前會使用一個稱作「教練循環」的觀念，幫助人們頻繁地練習與思考改善形的常規。這些循環會運用到「五問」，並在流程目標狀態建立之後上場。

「五問」是訓練改善形行為的根本大法，它們簡化部分改善形常規，使之更易於應用、理解及移轉。

基本上，一旦導師同導生站在流程現場，便必須在一個教練循環中將這五個問題帶過一次（見右頁圖 9-9）。

由五問組成一個教練循環

1.目標狀態是什麼？

‧你期望發生什麼事情

2.目前實際情況是什麼？

所描述的現況是否可衡量？

‧我們從前一個步驟學習到什麼？

‧親自去看看，不要依賴報告。

3.現在有什麼障礙使你無法達成目標狀態？

你現在要先處理哪一個？

‧審慎觀察流程或情勢。

‧一次聚焦在一個問題或障礙上。

‧ 避免使用柏拉圖分析：不必費神想要馬上找到最大的問題，只要你以快速的循環向前移動，你很快就會發現它。

4.你的下一步是什麼？（啟動下一個 PDCA 循環）

‧一次只採取一個步驟，不過循環的速度要快。

‧下一步不一定非得是最有效益、最大或最重要的動作。重要的是你採取了行動。

‧很多下一步其實是進一步的分析，不是對策。

‧如果下一步是更多的分析，我們期望從中學到什麼？

‧如果下一步就是對策，我們期望發生什麼事情？

5.我們何時可以去親自看看，採取這個步驟讓我們學習到什麼？

‧ 愈快愈好，今天就去並不會太快。現在就繼續進行下一步，如何呢？（努力讓循環速度加快！）

圖 9-9　教練循環的內涵

在大多數情況下，我們會努力針對每一個重點流程，至少在每個班次做一次循環。教練循環的目的是：

使教練能很快掌握改善中的流程，以及這名導生的狀況，以便判斷下一步應該如何走才妥當。

提供一個制約訓練的慣例常規。

認可導生的努力。

有了做法與經驗，教練循環的時間便不應太長。有時候，新手教練會使循環誤陷冗長的討論中，涵蓋太多不同的因素，以至於耗費數個小時不歇。多數時候，我會盡量讓每一個教練循環維持在十五分鐘左右。

只要導師與導生雙方清楚下一個單一步驟（並非一長串步驟），教練循環便告結束。在導師╱導生的個案分析中，你會發現下一步可以、也通常應該是很小的步驟。只要循環快速的運轉，這是完全可被接受的。

當然，教練循環要做的不只有指導。以相當快的速度一次通過這五個問題，然後評估：「現在是什麼情況？我們位在改善形、待改善的流程，還有這個人的能力發展中的什麼位置？

接下來必須做什麼？」經過一次這樣的教練循環之後，導師才能決定下一步是否要繼續陪同導生，像第八章導師╱導生個案中的緹娜那樣繼續觀察與指導，或是稍後再透過另外一次的教練循環回來檢查。

下一個教練循環應該要盡快展開，通常是在同一天的數個小時或甚至更短的時間之內便再度開始，如果可以立即進行，那麼當然就去做。

下面是幾個有關教練循環的學習心得：

將導生的前面幾個目標狀態的時間範圍限縮在只有一週，是一個好主意。學生可藉此對整個改善形有更多的經驗，獲得些許成就，也能開始建立節奏感。

做過一些練習之後，你便可以開始將目標狀態的時間範圍延長一些，比如到四個星期。

不要等到一個班次要結束了才進行教練循環。將檢查視為一種開始而非結束，可能的話在工作日的一早便做。

你也可以在制定教練目標狀態時，將時間因素納入其中。如果我們總是將教練循環延宕到該工作天的最後才做，便表示缺乏具體的教練目標狀態，指導的優先性並不高。

無論接觸任何流程，都要問過一次這「五問」。如此，你不但可教導他人思考的方法，同時也可自我教育。

第五個問題：我們何時可以親自去看看，採取這個步驟讓我們學習到什麼？這向來是個癥結點。新手教練常常在問這個問題的時候，認為下一步就是對策或解決方案。

然而，很多（甚至是大多數）時候，如同第八章個案分析的描述，下一步其實只是更深入掌握現況罷了另外一個教訓是，一次只指導一個目標狀態，這個意思是說，通常一次只帶領一個導生。

如果你想要一次指導多個導生，往往會使對話過為籠統，而導生也有可能不會那麼開放心胸的談論問題。每個導生都是一個獨特狀態，往往各有其獨特的發展需求。

成就感

養成新的心態，也會與從練習新的行為模式中定期取得成就感有關。儘管我們可能以為成就是在某件事情接近完成的時候才會出現，但如下頁圖 9-10 所示，在改善形的每一個階段都存在著正面強化（positive reinforcement）的重要契機。

既然目標不單單只是解決方案，同時也是要培養出遵循改善形常規、了解形勢，並發展適合解方的能力，那麼我們便應善用這些機會。

制定計畫

一旦先遣團隊耗費數月的時光，經由流程應用學習改善形之後，便須計畫開始擴大發展改善形的行為。

由於你還處在困難的學習階段，對現況的掌握也很可能會有明顯的改變，因此，第一份計畫的時間區間不應超過十二個月。我們的經驗有限，手電筒的光亮還照不遠。

發展這樣一份計畫的做法與第八章末了所介紹的 A3 規劃流程相同：

先遣團隊需要一位導師，在教練循環中反覆地將規劃結果呈送給導師。由於計畫的每一個章節都為下一個章節建立起架構，因此團隊在發展計畫時，一次只應專注於一個章節標題。在計畫經簽字通過以前，還是可以回頭去調整前一個章節。

計畫的絕大多數效益就發生在這反覆規劃的過程中，因為它迫使你去取得事實與資料，並一再重複徹底思考你的作為，每經一次循環便更深入一些。目標不只是發展出一份計畫，更是要去經歷這逐步發展的努力過程。

發展這樣的計畫需要時間，少不了要花上兩個月。在發展過程中持續練習改善形並測試你的構想，你會因此更接近真實的情況。@(待續)

摘編自 《豐田形學：持續改善與教育式領導的關鍵智慧》美商麥格羅.希爾國際股份有限公司 台灣分公司 提供
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