本書在導論中提到第二個凌駕於一切的問題：「其他企業要如何在自己的組織裡發展類似的常規與思維？」經過第三篇與第四篇的描述，此刻我們對豐田實現持續改善與調適的作為已有基本認識。

學習當然永無止境，但也許我們最好把一些注意力從豐田正在做什麼轉移到這第二個重要的問題上。研究與討論豐田固然有趣，然而，從我們身處的形勢出發，去實驗、學習與發展，卻是更為重要的事情。

務必對你的行動一清二楚

還有其他方式可表達這第二個重要的問題：

我們要如何讓組織裡每一個人的思維與舉止皆能遵循第五章及第六章所描述的改善形？

我們要如何在組織裡深耕這樣的行為常規？

我們要如何讓改善形的行為遍及組織內部，讓它每一天在每一道流程上為每一個人所用？

我們要如何學習新的思考與行動的方法？

也就是說，在更進一步之前，我們應該對挑戰的內涵了然於心，對成就豐田的改善形瞭如指掌，還要明白這與行為模式及其發展息息相關。

接著，捫心自問：這就是你想要做的嗎？比起你所以為的「精實製造」，發展出一個能遍及組織的新行為模式，需要付出更多的努力與啟動更為深遠的變革，特別是在領導人的行為方面。此刻你應該很清楚，將持續改善：

「精實」或「豐田生產制度」，引進一家組織，所涉及的挑戰有別於你原來的認知，既然豐田將改善形與教練形融入於日常工作中，表示這件事情不是把某個東西加在我們現行的管理方法之上那麼單純，我們必須改變管理的方式（見下圖 9-1）。

組織文化

試圖讓組織裡的每個人皆能依照某種方式去思考與行動，意味著你面對的是組織文化的課題。

大多數對豐田學有興趣的組織大概不必完全改變他們既有的文化，而是如右頁圖 9-2 所示，在路上轉個彎一樣做些調整即可。那麼，組織文化要如何才能做出這種改變呢？

截至目前對此挑戰知道多少？

儘管並非毫無困難，但自 1980 年代後期開始，豐田集團已經成功地將它的方法散播給全世界各新據點的在地員工，也就是說，已在豐田的內部傳佈開來。

由於其中也包括了北美洲與歐洲，表示豐田的改善形對豐田以外的組織與人們而言也是可行的。不過，我曾經在第一章以下面這段文字開場：

截至目前為止，我們並沒有辦法找到豐田集團以外的任何一家公司，可以像豐田汽車這般持續不斷的以系統化的方式有效調適並改善其品質與成本競爭力。

聰明的讀者在開始閱讀本章時，可能已經滿腹疑惑：「如果沒有任何一家豐田以外的公司，曾經成功地引進這樣系統化的持續改善，使之遍及組織上下所有的日常流程中，又有誰能夠回答本章開宗明義提出的問題，並告訴我們該怎麼做？」
對於這第二個重要的問題，我們根本還沒有什麼權威性的答案，豐田本身亦然。

舉例來說，豐田努力地使它的方法能擴及外部供應商，也在各式各樣的供應商流程與價值流中獲得許多重點成就，可是即便對這些公司下足了工夫，努力將改善形帶入整個組織的日常作業中，截至目前，成果仍然不如預期。

我在這一章能做的，是與讀者分享我們在第二個重要問題上的學習心得，事實上還真不少呢！另外，也會談到我們如何處理這個問題所引發的諸多課題。

你必須成為一個實驗者

本章的目標，同時也是本書的整體目標，是要為你開啟一扇實驗的機會之窗，進而使你能就所處情勢的需要，發展出自己的管理系統。如果你想要改變行為模式與組織文化，除此之外大概別無他法：

這世上恐怕並不存在一個可套用在任何組織的方法。每一家公司都應該在深究其中的時候，發展出適合自己特定情況的管理系統。

努力了解你的處境的現實狀況並進行實驗，能為你帶來莫大的價值，因為學習正是由此而來。尋找第二個重要問題的答案，就跟挑戰目標狀態如出一轍，會是（也應該是）一個灰色地帶，所以沒有人能給你解決方法。

但我們確實知道要如何通過這個灰色地帶。改善形是改善流程所使用的手段，也是一種實驗的方式，幾乎可以應用在任何一種流程上。

因此，當我說你必須成為一名實驗者的時候，並非要你另外發起一項單獨的活動。持續改善與調適、訓練人員，還有培養組織文化，是可以透過相同的活動同步進行。事實上，這也相當傳神地描述了豐田的做法。

如今有愈來愈多的組織致力於此，它們的資深領導人已經意識到，比起導入技術、實務做法或原理原則，豐田學更與努力改變人的行為模式有關。

事實上，當你致力於發展組織的改善形行為與思想時，這逐步投入的心血也將影響你的技術、企業實務和原理原則。如此看來也是美事一樁。@(待續)

摘編自 《豐田形學：持續改善與教育式領導的關鍵智慧》美商麥格羅.希爾國際股份有限公司 台灣分公司 提供

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