【大紀元5月28日訊】WELLS FARGO的歷史背景可追尋到1852年的舊金山(SAN FRANCISCO)，當時舊金山灣區正瀰漫在瘋狂淘金熱潮中。1848年發現黃金，而哪個時期的商業銀行和現在不是一個概念：從融資，運輸，保險到僱馬車……什麼都得親自動手。

100 多年前，運輸郵件和現金需要長途旅行，走過沙漠、草原和山嶺。在美國淘金潮時期，富國銀行為顧客提供了有規律聯絡（包括1864年第一次通過電報進行的電子交易，運輸重要的商品，將未加工的黃金運送到加工地點製成金幣。這次次貸危機給國際金融市場尤其是美國市場帶來巨大衝擊，花旗、美林、瑞銀等金融機構均出現罕見的巨額虧損，昔日華爾街上威風八面執掌著這些著名集團大權的首席執行官們相繼下課，貝爾斯登遭到賤賣，「兩房」（房利美、房地美）、美國國際集團（AIG）先後被美國政府接管，百年雷曼一夜破產……一系列壞消息結伴而來，更糟糕的是，不知道後面是否還有更壞的消息接踵而至。然而，有一家銀行在此次大危機中非但沒有遭受巨大損失，反而表現卓越，它是美國唯一一家同時獲得穆迪和標準普爾AAA級評級的商業銀行–富國銀行。

另兩家表面沒受大損傷的J.P MORGAN，GODMAN SACHS都隱藏著極大的潛在危機。 GODMAN SACHS以TRADING(證券交易)為主，證券交易透明化的大趨勢和對公司拿自有資金交易所產生的出賣客戶利益的解決辦法的立法即將出籠將大大高盛的盈利水準。摩根除此之外還有大量的隱形炸彈 (DERIVATIVE SECURITIES):錯綜複雜數以萬億美元計的衍生金融工具。一旦幾個主要客戶出現支付問題，J.P MORGAN將遭受巨創。

在諸多金融股股價大幅下挫之時，投資者對富國銀行的信心卻沒有改變，其股價表現依舊強勢。自2008年6月2日至2008年10月17日的四個月間，紐約證券交易所金融指數從7248.92點下跌到4611.39點，累計跌幅36.4%，而富國銀行的股價卻逆勢上漲，從27.11美元漲至32.06美元，累計漲幅18.3%。

此外，該銀行還充分利用「蘊藏在危機之中的機會」，擇機併購陷入困境的金融機構，提高自身實力。2008年10月12日，美聯儲批准了其對美國第六大銀行 –美聯銀行(WACHOVIA)的併購。

覆巢之下，為何仍有完卵？富國銀行憑什麼能夠頂住這場百年一遇的大危機？

富國銀行的脫穎而出不是偶然的，WELLS FARGO的經營在很多方面有獨到之處。

富國銀行人力資本管理

美國的富國銀行是一直遵循「先人後事」這一原則來開展其業務的。他們在開展業務時，總是先找到優秀的人，然後會針對這個優秀的人，來為其設計業務。富國銀行就有為了留住一個優秀的員工，在員工所在的城市開設辦事處的事例。給優秀的員工以個性化的舞台，是他們成功的秘訣之一。

多數的銀行在全國建立許多分支機構，其中人數占最多的便是第一線櫃檯的人員，他們的工作多數在處理存款、提款、匯兌等業務，這些員工創造的價值相當有限，並且能被ATM 機器所替代，而且隨著工齡的累積，將來這些人的總薪資將會帶來運營成本上的壓力。於是，身處美國西部的富國銀行採取工作重新設計的方式解決此問題，將所有行員進行系列培訓，結合IT化的工具，讓這些人能針對所有客戶進行各種金融產品的銷售與服務，從被動無法創造價值的辦事員質變成能創造新的業績、利潤增長點的銷售員。

1986年，富國銀行收購了克羅克銀行(CROCKER)，並打算縮減合併的各項開支。這並不令人奇怪——任何一家銀行在不景氣的時候都會謀求合併，為的是在經濟蕭條的情況下，將開支降到最低點，以保護企業。富國銀行一早就定下結論，克羅克銀行的原班人馬中的絕大部份都是不合適的人選。他們都是一些接受過最高等教育、拘泥於經典銀行經營模式的經理人。銀行設有專門的主管飯廳、大理石的裝幀，富麗堂皇，還有專業水準的廚師和價值 50萬美元的餐具。與此形成鮮明對比的是富國銀行的「清苦」文化，他們管理者的就餐待遇與大學生食堂一般無二。

富國銀行業務水平經營管理

第一，富國銀行是以全能型的以客戶為導向的銀行。銀行的目標是滿足客戶在財務上的全部需求，幫助他們在財務上取得成功。銀行的服務是以客戶為中心的，而不是以產品為中心的，這一點貫穿在產品設計、銷售和服務中，成為富國的核心理念和發展的動力。

第二，富國的交叉銷售的模式為利潤創造做出了巨大的貢獻。富國銀行有一個與其他銀行不同的地方，它的分支機構都不叫做分行，而是叫做商店。這是一種有特殊意義的叫法。富國很注重銷售，尤其是交叉銷售，平均起來，它可以向一個公司客戶推銷5.3個金融產品，向個人客戶平均推銷4.6個產品。這種交叉銷售的模式大大提高了富國銀行對客戶資源的利用能力，實現了效益的最大化。

第三，富國銀行很注重對風險的控制，尤其是在風險的分散化上做得很好。富國擁有80個業務單元，分別為客戶一生中可能產生的各種金融需求提供合適的產品，這樣就把業務的風險分散化了，使其不容易受到經濟週期的影響。風險的分散化也是富國銀行不良貸款率低的原因之一。

保守經營實際執行起來非常困難

由於金融體系的特殊性和重要性，各個國家都非常注重對銀行等金融機構的監管。然而，由於三個方面的原因，金融監管幾乎不可能完全跟上金融機構的實踐。首先， 金融監管的規定只是一個及格的標準，層次相對不高;其次，監管法規的文字表述具有先天局限性，監管法規的很多表述只能是粗線條的，而金融機構的經營管理實踐卻是複雜多變的;再次，金融創新的不斷發展。發生此次大危機，很重要的一個原因就是金融監管與金融創新之間的距離拉得太大。由此可見，單單依靠監管部門的監管無法完全滿足金融機構對風險管理的需求。金融機構對風險的管理更多的還是需要金融機構自己去完成，優秀的金融機構需要以更高的標準去要求自己，這就需要金融機構的風險管理能夠做到超越合規。

金融機構同顧客之間存在著明顯的信息不對稱，因此要做到「一切從顧客角度出發，全心全意為顧客服務」也更多的需要依靠金融機構堅持自己的操守。

這種向顧客提供產品和服務的方式，是典型的以產品和收入為中心，而不是以顧客為中心，認真細緻地去分析顧客的需求和支付能力，並提供相應的產品和服務。由於信息不對稱的存在，監管機構無法時刻監督金融機構全心全意為客戶服務，客戶很多時候也不清楚金融機構是否真的一切從利他的角度出發，為他考慮。因此，缺乏持久責任感的金融機構往往會利用自己的信息優勢，從自己的利益出發，為顧客提供所謂的「服務」。

在利益的驅使下，過去十年來，很多金融機構並非完全從顧客角度出發，相反卻是從自己的業務量和短期利潤角度出發，向不合適的顧客發放不合適的貸款，生產出了次貸危機最初的原材料。此後，同樣是在利益的驅使下，一些金融機構更是通過若干次證券化，將那些以次級貸款為標的物的債券銷售到金融市場中，使更多的機構和個人成為持有者。最終的結果是，很多貸款買房的居民由於無法負擔沉重的供房款，最後失去了房屋;大批金融機構發生巨額損失;危機從貸款市場向金融市場並繼續向實體經濟蔓延，繼而對全球經濟都產生了消極影響。

富國銀行承做業務堅持「穩健保守」企業文化，2005~2006年美國房市火熱時，基於「可能的風險遠大過報酬」而放棄次級房貸與房貸資產證券化業務，將商機拱手讓人，這個決策需要非常大的勇氣與決心。

通過富國銀行以及其他一些國際金融機構在此次大危機中的不同表現，我們可以清晰地看出，正是富國銀行在面對利潤的誘惑時能夠堅持自己的責任和原則，超越合規的穩健經營和管理風險，不斷向顧客提供高品質的服務，才得以在危機中獨善其身。

富國銀行之所以能夠避免遭受巨大的損失，很重要的一個原因是，超越合規的風險管理以及堅持從顧客角度出發，為顧客提供高品質的服務。富國銀行之所以能夠做到上述兩點，核心在於無論外界環境如何變化，它始終堅持自己的責任。

富國銀行的股票(WFC)現在$29左右， 在$25可少量買進，在$20應大量買進，長期持有。@
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