概　論

大企業永遠比小企業佔優勢，第一品牌也比第二品牌吃香，歷史上到處充斥著大魚（強者）吃小魚（弱者）的例子，往往都是強者愈強、弱者愈弱；大者恆大，小者恆小。很少有小魚能夠吃掉大魚。

因此，無論市場佔有率有多少，企業的經營目標一定要在這個行業爬到第一。行銷實務著作等身的張永誠先生曾指出企業要做到「數一數二」繼而邁向「獨一無二」，否則會「不三不四」，善哉斯言。

試觀美國的飲料業是可口可樂與百事可樂對抗；汽車業是通用與福特爭霸。日本機車是本田與山葉；電器是國際與新力。台灣食品是統一與味全；保險是國泰與南山。

能獲利的大都是「數一數二」，第三名地位相當尷尬、棘手，排名在後的品牌則更難存活。一般數一數二的企業，其主控權可以掌握在自己手中，若淪為弱勢企業，則不得不與人結盟或接受併購，失去主導權，看盡別人臉色。

實　例

以日本汽車業為例，排名數一數二後的「三菱」不得不引進外資，由外人坐鎮指揮；鈴木、五十鈴也依附美國通用，失去往「日」色彩；而美國汽車中的第三品牌克萊斯勒也為德國賓士收購等比比皆是。

又早期黑松沙士在7-Eleven販賣，但統一接手金台豐沙士及自創統一沙士，開始排斥黑松沙士，等到金台豐及統一沙士銷售不理想，又回頭來找黑松沙士，因為消費者喜歡第一品牌，所以第一品牌商品才是和通路談判的最佳籌碼。

另外，在銀行業，銀行放款除了看企業利息支付能力、產業動向、經營理念及往來紀錄外，亦很重視業界排名。

若名列第一，可信用貸款；第二名能三分之二信用貸款，三分之一抵押借款；到第三名則三分之一信用貸款，三分之二抵押借款；到第四、五名幾乎抵押借款；第六名以後必嚐過「晴天借傘，雨天收傘」的滋味。

前美國總統福特，一向標榜NO.1哲學，不管何種角色都要做到NO.1。而世界最大的電器公司─美國奇異公司（GE），在1981年獲利率和成長率雙雙衰退，董事會撤換最高執行長，由傑克（Jack Welch）出任，他提出奇異所屬事業中，在市場佔有率不是「第一」或「第二」品牌的，均要大力整頓，必要時關廠、資遣、出售，大刀闊斧，立竿見影，多年來成為美國聲望的標竿企業，其名言：「one or two or die」。

韓國三星電子創辦人李秉就寫了一本《第一主義》（天下叢書之一）從三星商會到三星集團，最初只做便宜的微波爐，又歷經亞洲金融風暴，經五年生聚教訓，成為世界最大顯示器、電視機、晶片的製造商，也是全球三大手機廠商，他們的信條─要做就做到第一，否則就退出商場。

說明追求第一主義的決心與毅力，是經營者決勝負的關鍵，這些都給人相當的啟示。因為第一有兩個好處：

高知名度

第一最讓人印象深刻，進而由知名度（brand recognition）到指名度（brand insistence）。例如：第一位發現新大陸的是哥倫布、第一位登陸月球的是阿姆斯壯，眾所皆知，那第二位呢？（查資料叫「艾德林」，但無人知之）。

同樣地，世界最高峰為聖母峰Everest（8,848公尺），那第二高峰呢？大概很多人回答不出來是奧斯騰峰Godwin Austen（8,611公尺）。相差一點點就沒有人知道。

又如在男女交往時，初戀總是纏綿悱惻，久久不能忘懷，因為它是第一次。親戚的兒女也是，第一個小孩叫什麼名字或許還記得，第二個呢？可能要想很久，甚至是男、是女都不知道。

在環球選美會、在世運會場、在諾貝爾獎選拔……。當獲勝名單出爐時，所有的聚光、所有的掌聲都歸於第一名、它帶來人們的關注，也帶來無上榮譽，第二名縱然微分之失，卻差之千里，命運有如天壤之別。

所以第一品牌深植消費者潛意識中，不管是理性採購或衝動購買，就好像「黑盒子」之迷思，常出現在決定者的「消費心理」。

知名度高之品牌，在行銷上得心應手，左右逢源，而且其一舉一動都是消費者和媒體關心的焦點，不必造勢自然有人造勢，不必促銷也有人幫著促銷，較易引起消費者的注意與參與，見報率及曝光率也高於其他品牌，其聲勢如虎添翼，錦上添花。

美國MRCA/Professor A.S.C. Ehrenberg/R&DI的一例─即溶咖啡滲透度與購買頻率調查（參照表4-1）：

本調查發現市場佔有率較高的品牌，其滲透度大於市場佔有率較低之品牌。又市場佔有率較高品牌的購買者，重複購買該品牌的頻率，大於市場佔有率較低的品牌購買者。

換言之，高市場佔有率與指名度呈正比現象，此一案例屬「春秋戰國型」（分散型），而其他類型效果更加顯著。

較為賺錢

依據統計，無論什麼行業的第一名會比其他的競爭者來得賺錢。美國最知名的策略管理大師麥克‧波特（Michael Porter）一場演講費高達二十萬美金，遠遠超過其他同類者之報酬。

一般第一品牌有較高之獲利，第二品牌有合理利潤，而第三品牌常是微薄利益或損益平衡，第四品牌以下常淪為赤字經營，難以生存。

例如：某一年的資料顯示，美國四大汽車廠中，通用汽車佔有49%市場佔有率，獲利6.1%；福特汽車擁有34%市場佔有率，獲利4.4%；克萊斯勒汽車有15%市場佔有率，獲利為1%；美國汽車公司僅2%市場佔有率，獲利則為0.4%。奧運現在只頒獎第一名金牌，第二名銀牌，第三名銅牌，第四名是沒資格上台領獎的！

第四名以後的品牌會對顧客產生距離感與疏離感，久而久之，成為市場上的犧牲者！

根據美國PIMS在1998年自歐美三千五百家企業之統計，計算各類行業之品牌投資報酬率（ROI）百分比如下：

由表4-2資料可看出各品牌間有顯著投資報酬率之差異，在這一段時間，美國經濟日正當中，所以各企業獲利皆為正數，而一旦經濟平平或淪為不景氣，追隨品牌難免產生負數數據。

昔日羅馬凱撒大帝征服各地，羅馬軍團的戰略，係將戰士排成密集的方陣隊形，以旗幟、樂器掌握部隊，指揮進退，由主帥率領，以血肉之軀的衝擊力量，將敵人衝散、衝垮，衝擊的大小，與方陣隊形大小成正比。

羅馬兵團一直以精銳的方陣雄師，攻無不克，發回羅馬的戰報，只有三個帶「V」的拉丁單字：

Vein、Vida、Vie（我來，我看，我征服），這是強者留給人類的啟示。一代天驕成吉思汗十萬鐵蹄，瘋狂出擊，奔雷閃電，摧毀目標，戎馬一生，用兵如神，其併吞宇宙的氣魄，橫掃歐亞的軍力，人稱「世界征服者」。

他曾說：「勝者為王」，亦說：「光是勝利還不夠，必須讓他們躺下去才算數」，也就是除直接殲滅，亦將敵軍裝備完全摧毀或擄獲，使敵方在戰場上永遠不再出現。

闡釋強者的力量，亦說明了各企業須努力擴大市場佔有率，成為領導品牌的道理。該產品一旦成為領導品牌，便須杜絕其他品牌的威脅。領導品牌挾著其市場的利基，要逼退其他品牌是很容易的事。

日本藤田氏在1971年創辦了日本麥當勞，當時有五家分店，他把世界性的麥當勞改為適合日本口味的速食店，到西元2000年，已擁有約五千家分店，他也說：「勝者為王，正因企業世界冷酷無情，才使其顯得如此有趣！」

戰場或商場，使人類在生死的跑道上賽跑，常是一場只有冠軍的競賽。它不是鮮花紮成的牌樓，而是用血汗凝聚的長城。與競選政府民選首長相同道理，只有一個當選名額，第二名與最後一名是一樣的命運。

以下先舉一例來說明藍徹斯特原理的「強者法則」，再以廠商的立場來闡述由藍徹斯特原理而衍生的強者戰略，最後再探討大魚如何利用傳統的4P─產品（product）、價格（price）、通路（place）、推廣（promotion），來吃掉小魚。@(待續)

摘編自 《贏在市場佔有率：藍徹斯特黃金行銷術 》 書泉出版社 提供 (//www.dajiyuan.com)